當然，讓創(chuàng)維做出這樣的抉擇是困難的也是痛苦的，但我認為是明智的。
目前，創(chuàng)維還有一個值得注意的傾向，那就是追求規(guī)模擴張的心態(tài)表現(xiàn)得太過強烈，有可能重蹈此前一些企業(yè)的覆轍。如今，人們習(xí)慣拿蘋果、三星和中國企業(yè)對比，一比我們發(fā)現(xiàn)，蘋果、三星從不提出“到X年實現(xiàn)多少營收”這樣的目標。實際上，國際企業(yè)很少把規(guī)模當目標來追求，它們認為，規(guī)模是一個結(jié)果而不應(yīng)成為一個目標，如果企業(yè)建立了核心競爭力，規(guī)模自然而然就能實現(xiàn)。甚至，喬布斯從未提出盈利的目標，他同樣認為那是一個結(jié)果，如果沒有實現(xiàn)那是因為蘋果的產(chǎn)品力還不足夠強大。
中國企業(yè)則背道而馳，他們喜歡先給自己設(shè)定一個宏大的目標，然后為這個目標組織相關(guān)資源，屬于典型的“為大而大”，這樣的企業(yè)很容易犯“大躍進”的錯誤。
比如，很多中國企業(yè)信奉“快魚吃慢魚”的觀念，實際上早被國際主流企業(yè)所拋棄。相反，在有遠見的企業(yè)家看來，快是一個結(jié)果而不應(yīng)當成為一個目的，他們越來越傾向認同“只有慢下來才能快上去”。蘋果就是“慢”文化的踐行者和代表型企業(yè)，風(fēng)靡全球的iphone手機開發(fā)周期長達7年。三星每款產(chǎn)品的平均開發(fā)周期是5年。中國有幾個企業(yè)能耐得住7年的寂寞開發(fā)一款產(chǎn)品?很少很少。這個可以用來解釋為什么中國企業(yè)開發(fā)不出革命性產(chǎn)品?為什么中國企業(yè)的產(chǎn)品無法與國際品牌正面較量?
也許有人會提出反駁，三星密集投放新產(chǎn)品，開發(fā)周期怎么那么長?我能告訴你的是：事實就是這樣。三星之所以密集投放新產(chǎn)品，是因為它5年前即著手開發(fā)這些產(chǎn)品，今天開發(fā)的是5年后的產(chǎn)品，這就叫“生產(chǎn)一代，儲備一代，開發(fā)一代”。
“快魚吃慢魚”觀念的危害性早已顯現(xiàn)出來，追逐短期利益，不愿意為企業(yè)未來5年、10年的發(fā)展去謀篇布局，幾乎成為中國企業(yè)共同的特征。因此我們看到，喊“快魚吃慢魚”聲音最高的中國企業(yè)，卻在新產(chǎn)品開發(fā)及投放速度上大大落在了提倡“慢戰(zhàn)略”三星、LG的后面。這，是辯證法嗎?
日前，創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理劉耀平先生提出“雙價值營銷模式”觀點，認為產(chǎn)品價值與用戶價值的結(jié)合可以建構(gòu)企業(yè)強大競爭力，這個觀點有一定啟發(fā)意義。
若純粹站在營銷的角度看，提出重視用戶價值，并圍繞用戶價值改善企業(yè)銷售與服務(wù)無可非議。但是，我們更應(yīng)該站在企業(yè)經(jīng)營而非僅僅營銷的角度看問題。站在企業(yè)管理的角度看，營銷只是企業(yè)競爭力的一部分而非全部。事實已經(jīng)反復(fù)證明：產(chǎn)品才是企業(yè)第一位競爭力，營銷永遠處于第二位。換言之，最終決定企業(yè)命運的，是產(chǎn)品(技術(shù))而不是營銷。營銷只能算企業(yè)管理的外圍因素，產(chǎn)品才是內(nèi)核。營銷永遠離不開產(chǎn)品，離開產(chǎn)品的營銷叫傳銷。
說到用戶價值，很容易讓人想起喬布斯。喬布斯堪稱這個世界的另類企業(yè)家，但是他成功了，而且達到無人能及的高度。喬布斯的偉大之處之一，在于他徹底顛覆了企業(yè)對消費者的理解。他認為，消費者根本不知道他們到底需要什么產(chǎn)品，在馬車時代，你問消費者需要一輛什么樣的車，他不會告訴你他需要一輛汽車。喬布斯說，不是消費者需要什么，而是企業(yè)能為消費者創(chuàng)造什么。
這恰恰被認為是喬布斯最偉大之處，他讓我們不得不重新思考消費者對于企業(yè)的意義。
站在營銷的角度看營銷，我們很容易犯一個錯誤，就是夸大營銷的作用。有人說營銷真的很重要，你看格力空調(diào)，銷量遙遙領(lǐng)先不就是因為它開創(chuàng)了專賣店營銷模式嗎?我想提醒持此觀點的人，專賣店模式的確是格力優(yōu)勢，但是，這這只是格力優(yōu)勢的一小半，格力另一大半優(yōu)勢，是其具有競爭力的產(chǎn)品，這個才是根本。我不知道有多少人因為格力專賣店裝修得漂亮而購買格力空調(diào)，我相信80%以上的消費者是因為格力空調(diào)“產(chǎn)品好”才發(fā)生了購買行為。很難想象，如果格力空調(diào)是扶不起的阿斗會有今天的市場地位。這是一個淺顯的道理，消費者購買某個品牌的產(chǎn)品，絕不因為這個品牌的廣告做得漂亮，而是因為這個品牌的產(chǎn)品做得好。這就是那句話，“不看廣告看療效”。
10年前，我曾經(jīng)寫過一篇文章，《創(chuàng)維：專注致勝》，那時的的創(chuàng)維專注于彩電，很像今天的格力電器。今天的創(chuàng)維，雖然仍以彩電為主，但已多元化到白電領(lǐng)域，未來還有可能把機頂盒、液晶模組分拆出來。但是，創(chuàng)維給人留下的印象卻是出色而不出眾，優(yōu)秀而不卓越。到底什么制約了創(chuàng)維向更高層次發(fā)展?
在我看來，創(chuàng)維未能建立絕對競爭力，是其一直存在的短板。如果把三星作為100分企業(yè)的話，我認為，創(chuàng)維是75分企業(yè)。
什么叫企業(yè)絕對競爭力?董明珠有個表述，她說，過去競爭對手一直和格力糾纏不清，很大程度上是因為格力沒有建立超越競爭對手一大截的優(yōu)勢，未來格力要建立這一優(yōu)勢。
現(xiàn)在，TCL、創(chuàng)維、海信三大彩電品牌處于“糾纏不清”狀態(tài)，誰也不比誰多少，從一個側(cè)面解釋了為什么大家都說自己是彩電老大。
我認為創(chuàng)維的短板主要體現(xiàn)在以下幾個方面，是這些短板直接制約了創(chuàng)維品牌及市場占有率的提升。
首先是工業(yè)設(shè)計不足。工業(yè)設(shè)計被稱為“次核心技術(shù)”，其重要性在三星電子產(chǎn)品上體現(xiàn)得最充分。與核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)的開發(fā)相比，工業(yè)設(shè)計相對要容易一些，但是，就是在這個相對容易的領(lǐng)域，中國彩電企業(yè)做得并不出色，與韓國企業(yè)相比甚至落后不少。平心而論，在中國三大彩電品牌中，TCL工業(yè)設(shè)計好于創(chuàng)維、海信。三星為什么工業(yè)設(shè)計做得比較出色?因為三星擁有一支超過1000人的專職工業(yè)設(shè)計團隊，從項目立項開始，工業(yè)設(shè)計團隊即參與進來，并伴隨全程，并非僅僅在后期介入。
蘋果的做法更絕，工業(yè)設(shè)計團隊甚至可以干預(yù)技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造，可以要求電路設(shè)計必須尊重外觀設(shè)計，甚至不惜修改電路方案以適應(yīng)外觀設(shè)計。
但是，我們看到，創(chuàng)維的工業(yè)設(shè)計與國際品牌相比差距明顯，尤其白電產(chǎn)品設(shè)計了無特色，產(chǎn)品給人以“不上檔次”的感覺，這樣的產(chǎn)品根本無法與國際品牌較量。
其次是創(chuàng)維白電戰(zhàn)略有問題。創(chuàng)維雖然已進入白電領(lǐng)域(不含空調(diào))4年之久，但是其市場地位與其彩電完全不匹配，未來能否躋身主流品牌之列仍是大大的問號。
再次，創(chuàng)維品牌形象需要重新規(guī)劃。如果問消費者“創(chuàng)維給你留下的印象是什么”，我想許多人不知道該如何回答，因為創(chuàng)維品牌形象不清晰，品牌定位缺乏差異性與個性，實在找不到一個準確的詞來形容它。沒有個性的人很難贏得欣賞，沒有個性的品牌很難獲得高端消費者的認同。
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本文標題：創(chuàng)維出色而不出眾 優(yōu)秀但不卓越
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