每天800多萬票的訂單，雙十一單日幾十億的銷量，2012年預(yù)計一萬億元的銷售額，沒有哪一家或者哪幾家物流能夠消化掉淘寶如此大體量的物流需求。
攤開一張中國物流地圖，密密麻麻的干線、支線一團亂麻似的交織在一起，哪怕加盟擴張再野蠻的“四通一達”(即申通、圓通、中通、匯通、韻達)，哪怕布點再精準(zhǔn)的順豐，哪怕再深入窮鄉(xiāng)僻壤的中國郵政，都解決不了一個問題：中國物流每年30%～40%的增長速度一時半會都追趕不上以每年100%速度增長的淘寶。
如此說來，沒有誰會比淘寶對中國物流的期待更為迫切。
貨不動數(shù)據(jù)動
在物流行業(yè)里有一條很重要的規(guī)則就是：能不流則不流。翻譯成大白話就是，應(yīng)該讓物流資源在最大范圍內(nèi)得到最有效的配置，而不是一盤散沙般無序重復(fù)地動來動去。
事實上，在遠遠追不上淘寶發(fā)展速度的情況下，散亂差的中國物流還存在“過度流動”的情況，這種矛盾使得原本有限的物流資源因低效率資源配置被進一步浪費，更顯雪上加霜。
所謂“過度流動”，通創(chuàng)物流咨詢的趙雪鋒對此解釋： C2C曾經(jīng)成就了以“四通一達”為代表的中國快遞業(yè)，但也造成中國物流某種程度上的倒退。相當(dāng)于之前傳統(tǒng)B2B物流業(yè)被線上C2C進一步打散、分化，導(dǎo)致了以低成本提供低層次服務(wù)的快遞公司大量涌現(xiàn)。如今線上B2C的發(fā)展，才真正意味著中國物流業(yè)再一次轉(zhuǎn)變的時機到來，這一次轉(zhuǎn)變是向好的。
天貓物流想通過“貨不動數(shù)據(jù)動”的方式來實現(xiàn)物流的“能不流則不流”，也正是讓物流業(yè)向好發(fā)展的積極嘗試。
所謂貨不動數(shù)據(jù)動，就是通過物流寶這個連接商家、倉儲、快遞、軟件的超大數(shù)據(jù)樞紐，實現(xiàn)物流資源的合理配置。
在天貓物流運營總監(jiān)策宇所闡述的設(shè)想里，天貓物流不僅僅是4PL物流這么簡單，這只是一種更高效的手段，也不僅僅只有物流寶這么一個平臺系統(tǒng)，能使未來天貓物流更接近“供應(yīng)鏈+物流鏈”的整體解決方案商，確切地說，就是天貓物流想做規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程、系統(tǒng)這幾件相互疊加、高效運轉(zhuǎn)的事。
在這樣的思路下，天貓開始嘗試重新梳理中國的物流地圖：在倉儲端，天貓物流在東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北七大區(qū)域選擇中心位置投資建倉，并把烏魯木齊、成都、廣州、上海、鄭州、北京、沈陽七個城市作為支點分別向七大區(qū)域覆蓋；在物流端，通過“物流寶”平臺重新劃定華東、華南、華西、華北四個地區(qū)，分別針對每一個地區(qū)匹配幾家專業(yè)的電商倉儲服務(wù)商，比如華東倉由百世物流、五洲在線、安得物流、伊藤忠物流、酷武物流、發(fā)網(wǎng)具體運營，華南地區(qū)由深圳華強、東莞郵政具體運營，華西地區(qū)由西安郵政具體運營，華北地區(qū)由伊藤忠物流具體運營；在配送端，則通過EMS、順豐、四通一達等國內(nèi)一線快遞企業(yè)協(xié)作分擔(dān)。
在物流地圖中，物流寶就像一個數(shù)據(jù)交流和調(diào)配中心，通過集結(jié)這些倉儲、配送、IT軟件服務(wù)商，提供一站式電子商務(wù)物流配送外包服務(wù)，幫助商家貨物在集貨、加工、分貨、揀選、配貨、包裝等整個流程服務(wù)以及配送服務(wù)上進行無縫對接。
除此之外，天貓物流還提供相應(yīng)的特色服務(wù)。比如，天貓物流集合了多家物流服務(wù)商，提供保障速遞服務(wù)、上門退貨服務(wù)、貨款結(jié)算與貨票同行服務(wù)以及倉配一體服務(wù)；貨到付款服務(wù)也分別與宅急送、聯(lián)邦快遞FedEx、順豐速運、黑貓宅急便、一邦速遞等達成協(xié)議提供現(xiàn)金支付服務(wù)，其中還通過宅急送、全一快遞等實現(xiàn)了快捷支付服務(wù)。
不過策宇也承認，天貓物流要真正做到設(shè)想中的目標(biāo)仍需時日，還需要一步一步深入推動全流程的運行，包括天貓物流最近在推進的倉配一體服務(wù)也仍然處于孵化期。
所謂倉配一體服務(wù)計劃，即天貓物流先嘗試從天貓電器城、天貓超市以及品牌特賣三條業(yè)務(wù)線入手，這主要是考慮到大小家電、快消品和服裝三種類目對倉儲配送完全不同的運營需求，通過物流寶加以磨合、提煉，逐漸讓天貓物流能夠有效運轉(zhuǎn)起來。
這一計劃難度頗高。策宇對于天貓物流團隊的現(xiàn)狀打了個比方：就像一輛高速行駛在復(fù)雜路況的車，要隨時準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向、剎車、加速，同時還要換輪胎、調(diào)懸掛、補油箱、修發(fā)動機，這幾乎是不可能完成的任務(wù)，但是就是要把它變成可能。如果說天貓物流是一輛車，那么倉配一體服務(wù)計劃就是“啟動機”，但只有讓天貓物流真正跑起來的那一天才能稱之為“發(fā)動機”。
除了需要達到自身設(shè)定的目標(biāo)外，想要解決成千上萬用戶千差萬別的物流需求，天貓物流要做得更多。因為對于一個擁有多渠道的線上商家來說，面對渠道一端，把貨送到線下門店還是送到線上賣場，或者送到線上分銷商，各渠道對物流服務(wù)要求都不一樣，還需要驗貨、清點以及其他特殊服務(wù)。
面對商家不斷分化多變的物流需求，傳統(tǒng)物流服務(wù)提供商仍然依靠傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供無差別服務(wù)來經(jīng)營。即便百麗、優(yōu)衣庫這樣傳統(tǒng)物流系統(tǒng)強大的商家，對于線上渠道也越來越傾向于外包給專業(yè)的第三方電商物流服務(wù)商。這種對物流服務(wù)的供求矛盾正是天貓想解決的。
在策宇看來，物流業(yè)要從傳統(tǒng)的B2B轉(zhuǎn)變到線上的B2B2C，這是一個終極目標(biāo)，天貓物流就是在朝著這個終極目標(biāo)前進。目前，諸多商家已經(jīng)開始意識到要從傳統(tǒng)B2B物流轉(zhuǎn)向線上B2B2C，這對天貓物流來說是個好消息。
2010年11月11日之后，物流業(yè)普遍爆倉，物流之痛第一次深刻地留在電商行業(yè)的記憶里。然而到了2011年11月11日，天貓物流順利通過了“雙十一”的考驗，爆倉在當(dāng)天基本沒有爆發(fā)。
如此良好的表現(xiàn)，策宇揭示了背后的真正原因：天貓物流有意識地打了一次提前準(zhǔn)備之仗：調(diào)研收集商家物流需求，預(yù)估淘寶總體銷量，并把這些信息與快遞公司共享。正是這種計劃性的統(tǒng)一調(diào)配，最終天貓物流“雙十一”的表現(xiàn)基本讓各方都松了一口氣。
評價這一次成功的戰(zhàn)役，策宇認為，這次成功給了天貓物流和整個物流業(yè)一雙“眼睛”，讓他們看到了這種社會化分工協(xié)作的希望。
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本文標(biāo)題：天貓物流：重塑支離破碎的物流
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