除去人工成本、店面成本，他的盈利空間就十分有限，“再加上這兩年打折活動非常厲害，所以只要美邦的直營店開始打折，我就基本賺不到什么錢。”
張先生透露，這樣的局面導(dǎo)致到換季的時候，他就頻繁退貨，事實上，并不止一家代理商遭遇到類似的局面，由于直營店和代理商之間折扣也經(jīng)常出現(xiàn)不同，這也是美邦近年來退貨增加的重要原因。
“這也是我們一直擔(dān)心的問題，對于工廠來說，一旦公司的庫存壓力太大，就會直接影響付款情況。”嘉興一家不愿意透露姓名的代加工廠負(fù)責(zé)人告訴本報記者，他在安徽、江蘇等地有6家代加工廠，嘉興的工廠現(xiàn)在的角色更類似于“總部經(jīng)濟”，以接單為主，今年以來，不少工廠的訂單他都不愿意接，“付款速度太慢，而且一直有拖欠。”
對他們來說，風(fēng)險加劇的背后，還有更大的考慮，一旦庫存持續(xù)增加，總會出現(xiàn)壓垮自己的最后一根稻草，“這是服裝企業(yè)，對時間有嚴(yán)格要求的一個行業(yè)，打個比方，三年前的貨，已經(jīng)基本是‘地板價’了，這是這個行業(yè)最無情的地方。”上述負(fù)責(zé)人透露，不少品牌都因為付款不及時，被他列入了黑名單，“這是唯一辦法。”
美邦去年8月曾在深交所投資者關(guān)系互動平臺上透露，導(dǎo)致其去年一季度庫存積壓有三個原因：一是銷售規(guī)模擴大，款式設(shè)計豐富；二是2010年入冬較晚，冬裝銷售周期延后；三是為應(yīng)對年初用工荒給供應(yīng)鏈帶來的沖擊，而安排了2011年貨品入庫。
按照行業(yè)的正常運作，10%～20%的范圍被視作安全庫存，也就是說生產(chǎn)1萬件衣服，其中有1000件~2000件屬于庫存是家常便飯，這同時也在服裝企業(yè)的可控范圍之內(nèi)。
如果只是用打折來解決庫存的話，比如，李寧在年報中表示要加快清貨渠道建設(shè)。 2011年，李寧的工廠店和折扣店數(shù)量分別達(dá)到269家和358家，幾乎是2010年133家和180家的一倍。
李寧的首席執(zhí)行官兼總裁張志勇公開表示，2012年，零售店折扣率將達(dá)24%～25%，工廠店及折扣店折扣率為50%～53%。這對加盟商來說，幾乎就是一場夢魘。這場庫存危機一旦蔓延的話，一切確實皆有可能。
實際上，在這些服裝快銷商當(dāng)中，也只有ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等幾家企業(yè)能夠真正做到了庫存的有效控制。在流程的精細(xì)化操作方面，國內(nèi)企業(yè)需要學(xué)習(xí)的地方還有很多。
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本文標(biāo)題：速度之禍：服裝企業(yè)深陷庫存危機
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