一力推動(dòng)這場(chǎng)豪賭的陳天橋?qū)⒉坏貌蛔叱龊陚?zhàn)略的帷幕，重回殘酷的現(xiàn)實(shí)。
在盛大，2005年之后，已沒(méi)有人敢于質(zhì)疑或挑戰(zhàn)陳天橋的絕對(duì)權(quán)威。
當(dāng)年，游戲免費(fèi)與否，管理層集體猶豫難斷，陳天橋給予強(qiáng)勢(shì)決斷，贏得了盛大游戲巔峰期的到來(lái);而盛大盒子的決策過(guò)程，則確立陳天橋“不容置疑”的絕對(duì)權(quán)威。
時(shí)隔8年，后一次會(huì)議的親歷者仍清楚地記得，會(huì)議前，陳天橋鼓勵(lì)大家表達(dá)真實(shí)意見(jiàn)，言無(wú)不盡;一番爭(zhēng)議之后，陳天橋亮出了早有的結(jié)論，隨即聲明：“如果還有不同意見(jiàn)，請(qǐng)馬上辭職。”
陳天橋富有人格魅力，氣場(chǎng)足，口才佳，心思密，尤其邏輯性強(qiáng)，他能旋即從下屬的長(zhǎng)篇報(bào)告中“一、二、三、四”地拎出要點(diǎn)，指明錯(cuò)誤，且讓人口服心服。在內(nèi)部，他一直推行“講道理”文化，用邏輯、數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)、解決爭(zhēng)議。
不過(guò)，與陳天橋的對(duì)話通常得在他的邏輯里。
一位盛大高管總結(jié)說(shuō)，在決策會(huì)議之前，陳天橋通常早有結(jié)論，但他會(huì)讓高管們各抒己見(jiàn)，最后統(tǒng)合所有人觀點(diǎn)，服務(wù)于他已有的定見(jiàn)，綱舉目張，邏輯分明，令人信服，而持不同意見(jiàn)者連反駁的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。
這種管理風(fēng)格令人目眩神迷，逐漸地，陳天橋成為盛大唯一的神、至高無(wú)上的主宰，人們充滿敬畏地叫他“橋哥”。“我隱約感覺(jué)這有點(diǎn)像催眠，會(huì)越來(lái)越武斷地相信自己的判斷。”一位曾學(xué)習(xí)“橋哥”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高管評(píng)論說(shuō)。
公司滿是“橋哥”的信徒，他卻越發(fā)孤獨(dú)。外部招攬的高管來(lái)了又走，有的殫精竭慮卻無(wú)力突破盛大文化的限制，有的裹挾私利而來(lái)利用盛大資源后抽身離去。
陳天橋曾考慮放權(quán)，一度進(jìn)入半隱退狀態(tài)，然而，統(tǒng)合戰(zhàn)略中的諸多阻礙只有他才能碾壓開(kāi)路，他個(gè)人又常擔(dān)心執(zhí)行效率與戰(zhàn)略方向偏離，于是收放權(quán)之間屢屢反復(fù)。
2012年中，陳天橋最親密的伙伴，盛大公認(rèn)的第三號(hào)人物譚群釗離職，震動(dòng)集團(tuán)內(nèi)外。這位技術(shù)出身，最早追隨陳氏兄弟的高管在內(nèi)部廣受愛(ài)戴。
據(jù)悉，譚群釗的離去實(shí)因?yàn)榕c陳天橋的戰(zhàn)略分歧，譚認(rèn)為盛大應(yīng)回到內(nèi)容本色，放棄統(tǒng)合成開(kāi)放平臺(tái)的想法，讓各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立自由發(fā)展。
“他(陳天橋)是個(gè)好人，善良的人，請(qǐng)相信這一點(diǎn)。只是作為一個(gè)企業(yè)家，他往往不能回避殘酷的決定，”一位盛大高管如此評(píng)價(jià)譚的辭職事件說(shuō)，“但每個(gè)人都有自己的性格弱點(diǎn)，他也不能例外。”
該高管講了一則寓言：你有個(gè)朋友，人很好，他向你借100萬(wàn)，但你沒(méi)那么多現(xiàn)金，沒(méi)有答應(yīng)他，他很不開(kāi)心，說(shuō)你明明有一套房子能賣出100萬(wàn)，你卻不肯借，那么，到底是誰(shuí)的責(zé)任?
在寓言中，陳天橋是那個(gè)要借錢的人，他更可能相信，問(wèn)題并不在他這邊。“他對(duì)別人期望過(guò)高，但最后結(jié)果或許會(huì)讓他失望，失望長(zhǎng)期積累，膩煩心理不斷增加，他愈發(fā)不信任別人。”
橋哥的不信任，影響到了盛大決策的執(zhí)行，成為其宏偉戰(zhàn)略難于落地的關(guān)鍵原因。
“虛竹”的總裁辦
盛大家大業(yè)大，2009年后業(yè)務(wù)驟然擴(kuò)張，2010年后陳天橋又長(zhǎng)期居于海外，他日漸倚重“總裁辦”督辦戰(zhàn)略的執(zhí)行。
2010年前后的鼎盛時(shí)期，總裁辦有二三十名成員，多是年輕的名校、海龜精英，有著靚麗的背景。不過(guò)，他們多沒(méi)有實(shí)際從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。有人將其比作舊日本帝國(guó)的參謀本部——一批從未真正上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)的菁英指揮著一個(gè)個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)役。有聲音說(shuō)，這群人之所以受重用，因?yàn)槿菀卓刂啤?/p>
在盛大的匯報(bào)線中，各項(xiàng)目組的報(bào)告和數(shù)據(jù)先上報(bào)各業(yè)務(wù)子公司，子公司匯報(bào)至總辦，總辦再匯報(bào)給陳天橋，這一匯報(bào)流程有時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩周。利用向陳天橋匯報(bào)信息的權(quán)力，總辦有著左右實(shí)際執(zhí)行的能力，足以影響一款產(chǎn)品戰(zhàn)略價(jià)值的評(píng)估。
“總辦慢慢有了獨(dú)立的人格與利益，”一位內(nèi)部人士說(shuō)。總辦成員開(kāi)始有意向各業(yè)務(wù)公司換取利益，譬如對(duì)集團(tuán)相關(guān)決策的支持，如當(dāng)年各業(yè)務(wù)公司對(duì)盛大通行證的統(tǒng)一支持等，這些將關(guān)聯(lián)到陳天橋?qū)傓k業(yè)績(jī)的評(píng)定;總辦還會(huì)干預(yù)、建議修改業(yè)務(wù)公司報(bào)告、數(shù)據(jù)內(nèi)容，以迎合陳天橋的判斷;在業(yè)務(wù)方向的爭(zhēng)辯中，總辦負(fù)責(zé)人常會(huì)以“也許我不懂業(yè)務(wù)，但我最懂橋哥”作為勝利的結(jié)語(yǔ)。
略具諷刺意味的是，在盛大“09架構(gòu)”陷于困境期間，陳天橋贊賞當(dāng)時(shí)的總辦團(tuán)隊(duì)為“近年最優(yōu)秀的一屆”。
此外，陳天橋個(gè)性過(guò)于急躁。“他太著急，總是期望短時(shí)間內(nèi)的集中投入能夠迅速打開(kāi)局面。”不止一人如此評(píng)價(jià)。下屬們發(fā)現(xiàn)，老板對(duì)具體產(chǎn)品項(xiàng)目的耐心通常只有數(shù)月，最長(zhǎng)也不過(guò)半年，一旦沒(méi)有令他滿意的高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通常就會(huì)立即放棄，糖果社區(qū)命運(yùn)如是，陳天橋自己親帶的LBS項(xiàng)目“切客”也如是，被遺棄的項(xiàng)目名單有一長(zhǎng)串。
慢慢地，盛大的士氣開(kāi)始低落，一場(chǎng)逆淘汰由此產(chǎn)生。
因?yàn)橹挥幸粋�(gè)“橋哥”，在“橋哥”沒(méi)有給出具體解決答案時(shí)，盛大的員工不知自己該如何負(fù)責(zé);業(yè)務(wù)反復(fù)動(dòng)蕩，大家更愿意等待被領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)，在公司的問(wèn)責(zé)制度下，不做無(wú)過(guò)，輕易嘗試反而容易招致問(wèn)責(zé)，不少有意做事、不甘庸碌的人選擇離開(kāi)。
一位前盛大人士說(shuō)，盛大內(nèi)部有著“能人、好人、明白人文化”，分別對(duì)應(yīng)有能力、忠誠(chéng)、能執(zhí)行到位的員工。逆淘汰使得“能人”離開(kāi)，留下了不少“好人”，“但盛大的未來(lái)不能只靠這些好人”。
能試圖說(shuō)服陳天橋嗎?他的下屬采取兩種策略：
一種是，保持耐心和韌性嘗試逐漸影響他，等待某一天他自己明白;另一種只關(guān)乎勇氣——“我想做一件事，一定要做，否則死給你看 。”在盛大的生態(tài)中，前者更具普適性。
近兩年，陳天橋嘗試反思。2011年年會(huì)，他曾當(dāng)眾鞠躬道歉，宣稱對(duì)公司出現(xiàn)的“一言堂”有責(zé)任。更早的2010年底，他在公司內(nèi)部說(shuō)，若以武俠相比，他是《天龍八部》中的虛竹，甫一出山，便破了珍瓏棋局，躋身高手之列，成名太快。
親歷道歉現(xiàn)場(chǎng)的參會(huì)者說(shuō)，聽(tīng)到“橋哥”的言論他當(dāng)時(shí)頗為愕然，但身邊另一位高管拉拉他衣袖小聲預(yù)測(cè)說(shuō)，短期內(nèi)不會(huì)有什么變化。
“人在冷靜時(shí)的反思都是對(duì)的，但冷靜是否能持久，反思能否落地，是另外一個(gè)問(wèn)題，”一高管評(píng)價(jià)說(shuō)，“他需要重估盛大，重估自己，這個(gè)過(guò)程需要時(shí)間，也得經(jīng)歷痛苦。”
反思后的減法
陳天橋反思過(guò)去，盛大“聚焦不夠，執(zhí)行不足”，他以行動(dòng)表達(dá)反思的成果。2012年，盛大開(kāi)始做減法。
邊鋒、吉?jiǎng)俚纫幌盗蟹菓?zhàn)略性資產(chǎn)首先被清理，這為盛大帶來(lái)了現(xiàn)金，集團(tuán)的業(yè)務(wù)架構(gòu)也精簡(jiǎn)舒朗了;年中，陳天橋宣布了“三橫三縱”的新業(yè)務(wù)架構(gòu)，即橫向聚焦于盛大游戲、盛大文學(xué)和酷6，縱向則突出支付公司盛付通、云計(jì)算和精準(zhǔn)廣告。“盛大就是個(gè)做內(nèi)容的公司，”盛大集團(tuán)總裁邱文友對(duì)本刊說(shuō)，盛大未來(lái)的平臺(tái)將是一群忠誠(chéng)、愿意付費(fèi)、能夠想象UGC內(nèi)容的用戶在游戲、文學(xué)、視頻領(lǐng)域的集合。
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本文標(biāo)題：迪斯尼春夢(mèng)：一場(chǎng)盛大的游戲
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