一直將優衣庫作為學習和競爭對手的凡客誠品，2013年又把目光投向ZARA等快時尚。陳年希望凡客打造兩條供應鏈，分別對應消費者對大量基本款和多款少量的時尚款的需求，做中國的“優衣庫+ZARA”。
2012年，線下服裝業整體陷入銷售停滯且庫存多的困境。去年上半年，包括安踏、361度、特步等在內的國內42家上市服裝紡織企業存貨總量高達483億元。直到2012年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應收賬款方式，回購渠道庫存。
經過一年的管理改革，凡客則在2012年的第四季度實現盈利。陳年說他突然認識到，只要回到品牌常識——時尚品牌經營之道的常識、用庫存周轉效率來平衡規模和利潤的常識——凡客就可擺脫電子商務的魔咒，既可得規模，又可得利潤。
2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應鏈效率優化的重要。很快，凡客供應商數量從200家砍到100家，優質供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。
陳年認為，對于一個時尚服裝品牌來說，庫存周轉率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉這個問題解決不了都是扯淡，這是服裝業最大的問題。”凡客也正在向傳統品牌服裝企業的運營思路轉變：有效控制供應鏈，成立數據中心以建立環形的信息反饋機制，以消費為導向，根據數據定產定量，最終讓庫存周轉達到最快。這也是優衣庫、H&M和ZARA等規模化時尚服裝品牌的成功模式。
1月21日，凡客時尚女裝頻道上線。凡客過去的學習對象是優衣庫，以生產大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設計時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。
凡客試圖形成優衣庫+H&M或ZARA的模式，在2013年重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。
去年凡客的架構調整為新模式和供應鏈的快速建立提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。
目前，凡客整體庫存周轉天數從三個月以上降到了不足30天，2012年四季度達到了16天。據了解，國內服裝企業的平均庫存周轉天數為185 天，以控制供應鏈速度著稱的ZARA，完成一個供應鏈的周轉需要15天左右。
陳年認為自己找到了一條可持續盈利的模式。這一模式將規避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發生直接競爭，同時其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規模，又能帶動其品牌放量。在公開場合，陳年亦不再強調自己是一家電子商務公司，他認為，凡客首先應是品牌公司，其次才是互聯網公司。
2013年，陳年重新對凡客進行品牌定位：時尚、高性價比、服務好，在此基礎之上，以高庫存周轉率為第一訴求，再依據產品特性，形成不同的供應鏈管理模式。
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本文標題：ZARA還是優衣庫？解析凡客的供應鏈之路
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