“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什么是價(jià)值？這就是價(jià)值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會(huì)面臨生死存亡的問(wèn)題。明天只要有人抱著兩千萬(wàn)進(jìn)來(lái)，立馬就做出來(lái)了。”這是劉強(qiáng)東2009年接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時(shí)所說(shuō)。
在京東樹(shù)立的新標(biāo)準(zhǔn)下，國(guó)內(nèi)的B2C電商被迫跟進(jìn)。“這是我們四五年不斷優(yōu)化的結(jié)果，可不是一天做出來(lái)的。有沒(méi)有能力嬌慣消費(fèi)者，這是一個(gè)門(mén)檻。”劉強(qiáng)東說(shuō)。
低成本
劉強(qiáng)東批評(píng)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們說(shuō)，他們重營(yíng)銷(xiāo)不重用戶體驗(yàn)。同時(shí)，他們重價(jià)格戰(zhàn)(用戶體驗(yàn)要素之一)不重成本。
“作為零售商，”劉說(shuō)，“賣(mài)的是別人的品牌，比的就是誰(shuí)便宜，價(jià)格戰(zhàn)肯定是一個(gè)常態(tài)。但低價(jià)只是結(jié)果，不計(jì)成本的低價(jià)誰(shuí)都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。”
因此，劉強(qiáng)東對(duì)B2C電商本質(zhì)的完整表述是，在低成本、高效率基礎(chǔ)之上提供好的用戶體驗(yàn)(產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù))。在這個(gè)前提下，劉認(rèn)為空談毛利率毫無(wú)意義。
他仍以物流為例。“物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”劉強(qiáng)東認(rèn)為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質(zhì)的不同。后者是網(wǎng)格狀的，每個(gè)點(diǎn)和全國(guó)任何一個(gè)點(diǎn)都是相通的，既送又收；而京東是輪軸狀、單向的，從一點(diǎn)到多點(diǎn)，只送不收。這意味著什么呢？“順豐的快遞員，永遠(yuǎn)不知道下一分鐘是誰(shuí)打電話過(guò)來(lái)，發(fā)多少包裹，發(fā)到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發(fā)一件，可能發(fā)一百件。所以它的快遞員在全國(guó)每個(gè)點(diǎn)上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車(chē)輛、飛機(jī)。這是沒(méi)有辦法的事，UPS(美國(guó)聯(lián)合包裹)也一樣，因?yàn)殡S機(jī)性太強(qiáng)。”如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分?jǐn)偤笳哂捎谌哂嘣黾拥某杀尽?/p>
再者，京東的B2C物流體系包含倉(cāng)儲(chǔ)，C2C物流則不含。京東現(xiàn)有一級(jí)倉(cāng)庫(kù)6個(gè)，二級(jí)18個(gè)，三級(jí)600個(gè)。通過(guò)信息優(yōu)化，可以預(yù)算未來(lái)數(shù)天每個(gè)產(chǎn)品在各地的銷(xiāo)量，這樣，當(dāng)用戶下訂單時(shí)，商品已經(jīng)提前運(yùn)到當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)庫(kù)。如果是C2C，為了做到211限時(shí)達(dá)，可能需要空運(yùn)，成本難以承受。
京東二級(jí)倉(cāng)庫(kù)的調(diào)撥準(zhǔn)確率能夠達(dá)到92%。京東的預(yù)測(cè)分析系統(tǒng)通過(guò)商品的點(diǎn)擊率來(lái)判斷它的市場(chǎng)需求。“消費(fèi)者通常有2.7天的決策周期，”劉說(shuō)，“我們就是利用這個(gè)周期把我們的物流體系管理得精準(zhǔn)，能讓庫(kù)存周轉(zhuǎn)期更快。我們現(xiàn)在管理著200萬(wàn)種SKU(單品庫(kù)存)，單月庫(kù)存周轉(zhuǎn)只有20多天。全世界沒(méi)有人比我們做得更好，無(wú)論是跟線上還是線下比。”劉強(qiáng)東對(duì)他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期是44天。
“物流是拼運(yùn)營(yíng)的，有大量細(xì)化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個(gè)環(huán)節(jié)都要做到極致。”京東商品入庫(kù)(包括進(jìn)入配送站)之前均使用塑料周轉(zhuǎn)箱，物流損失率大大低于行業(yè)平均水平(1.1%)。“再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經(jīng)過(guò)測(cè)試，沒(méi)有問(wèn)題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機(jī)怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開(kāi)紅綠燈多、堵車(chē)的路段，不要經(jīng)過(guò)步行街，盡量不要左轉(zhuǎn)彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識(shí)。很多人認(rèn)為物流是沒(méi)有技術(shù)的，就是體力活兒，其實(shí)它是技術(shù)性非常強(qiáng)的。這套管理體系很復(fù)雜，門(mén)檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個(gè)順豐，京東也一樣。”
劉強(qiáng)東稱(chēng)，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過(guò)20元。“現(xiàn)在還在降，”劉說(shuō)，“還沒(méi)到最優(yōu)化，我們的亞洲1號(hào)(上海物流中心)建成后，最高目標(biāo)是每單快遞成本不超過(guò)15塊錢(qián)。那時(shí)候，京東比任何公司至少低10塊錢(qián)以上。”
而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉(cāng)儲(chǔ)、配送、采銷(xiāo)、呼叫中心、員工工資、稅費(fèi)等，甚至員工期權(quán)也已計(jì)算在內(nèi)。“我們的配送員也是有股票的，”劉說(shuō)，“經(jīng)過(guò)三輪融資，價(jià)格已經(jīng)很高了。”
他強(qiáng)調(diào)京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上。“兩個(gè)月前，我們剛拿出3個(gè)億現(xiàn)金給員工，5年期的無(wú)息購(gòu)房貸款。”
這套物流體系正在測(cè)試對(duì)外快遞業(yè)務(wù)，目前每天遞送來(lái)自第三方的6萬(wàn)個(gè)包裹，九月初將正式對(duì)外開(kāi)放。它也將變成“網(wǎng)格狀”嗎？“只在六個(gè)點(diǎn)接貨，不會(huì)改變我們的物流體系。”
控制董事會(huì)
“10年之后，”劉強(qiáng)東說(shuō)，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗(yàn)，后端是成本和效率。我們的商業(yè)信念是，當(dāng)我們成本比別人低、效率比別人高、體驗(yàn)比別人好的時(shí)候，這家公司是有價(jià)值的。”
那么，這樣的公司為什么虧損？
2011年，京東日均訂單約30萬(wàn)個(gè)，全年約1億個(gè)。如果其300億元銷(xiāo)售額確實(shí)，則每單平均300元。以劉強(qiáng)東所說(shuō)每單20元物流成本計(jì)算，按照“物流占電商成本一半以上”，假設(shè)它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達(dá)到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實(shí)，那么它的毛利率只有約6%。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠(yuǎn)低于這一水平。當(dāng)然，由于主營(yíng)業(yè)務(wù)的差異，這樣的比較并不準(zhǔn)確。或者，它的虧損并沒(méi)有傳說(shuō)的那么多。
“有價(jià)值的公司是不可能不贏利的，”劉強(qiáng)東說(shuō)，“如果想要贏利，放慢一點(diǎn)兒增長(zhǎng)速度就可以了。”他的解釋是，由于每個(gè)月都在增長(zhǎng)，京東的配送、客服、倉(cāng)儲(chǔ)都需要提前三個(gè)月的準(zhǔn)備，致使員工冗余20%到27%，庫(kù)房冗余30%到40%。“月復(fù)合增長(zhǎng)率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長(zhǎng)速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”
如果物流成本下降20%即可以贏利，那么京東去年的虧損額度當(dāng)在4億元之下，其毛利率相應(yīng)不到9%。
“大家從2007年就開(kāi)始說(shuō)我們資金難以為繼，燒投資人的錢(qián)，現(xiàn)在還在說(shuō)。我們不需要?jiǎng)e人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細(xì)，我們做了什么，客戶感覺(jué)到就可以了。我們并不是外界認(rèn)為的，沒(méi)有任何技術(shù)含量、沒(méi)有任何運(yùn)營(yíng)管理能力，只靠燒錢(qián)。”
那么，投資人也是“不是只為今天的”嗎？
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