事實(shí)上，在企業(yè)文化這一點(diǎn)上阿里巴巴甚至被很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者所羨慕，他們毫不猶豫地認(rèn)為，成功的企業(yè)都需要有影響力的企業(yè)文化，一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)公司品牌文化成功的關(guān)鍵因素。
上述阿里旗下子公司的前高管稱，馬云對(duì)阿里巴巴的管理啟蒙思想就來自于《基業(yè)長(zhǎng)青》一書。
在這本書中，作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻遠(yuǎn)矚公司的四個(gè)特點(diǎn)熱烈擁護(hù)的理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合和精英主義，這跟阿里巴巴一向所做的基本符合。
也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對(duì)公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一，讓人齊心協(xié)力和認(rèn)同才是更深層的推動(dòng)力，從這個(gè)意義上講，企業(yè)管理過程中將面臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面的種種辯論，而這些辯論，也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。
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企業(yè)文化被納入考核，但很多人單純是為了KPI而做事
入職有一段時(shí)間的阿里員工稱，他感覺阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴(yán)重，企業(yè)文化被納入考核，但部門間很封閉，很多人單純是為了KPI而做事。
不過，馬云對(duì)阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國，拜訪了很多大公司之后，有一個(gè)階段公司曾經(jīng)設(shè)立過“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個(gè)進(jìn)入阿里的員工都認(rèn)同阿里的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴集團(tuán)人力資源總監(jiān)吳航對(duì)本報(bào)透露，馬云向阿里的人力資源部門提出：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。
盡管后來出現(xiàn)了腐敗，但馬云對(duì)此仍然十分堅(jiān)持。邵曉鋒說了一句話：我們不會(huì)要求十多億人都認(rèn)同阿里文化，我們只要找出24000個(gè)就夠了。
為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為，馬云早就開始把員工的業(yè)績(jī)考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來，他試圖將企業(yè)文化落實(shí)在阿里巴巴員工的日常工作中。
在阿里旗下各個(gè)公司內(nèi)部每個(gè)季度的考核里，員工的業(yè)績(jī)考核分兩部分，一部分是跟其他公司一樣的“績(jī)效”，還有一個(gè)就是價(jià)值觀部分，各占50%。績(jī)效考核實(shí)行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。
價(jià)值觀部分的50分由員工自評(píng)加上主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，最后的分?jǐn)?shù)再加上人力資源三方來最后評(píng)定的。
馬云認(rèn)為，三方評(píng)定可以確保分?jǐn)?shù)是比較客觀公正的。
“確實(shí)，要做到5分的話，是非常難的，如果達(dá)到4分的話，價(jià)值觀是非常好的。”吳航當(dāng)時(shí)接受本報(bào)采訪時(shí)說，大概只有10%以內(nèi)的人在價(jià)值觀上能得到4分。
不過，阿里巴巴的員工肯定會(huì)為此遭遇委屈，因?yàn)樵诎⒗锇桶蛢?nèi)部實(shí)行“二七一”的規(guī)定20%的員工可以評(píng)為“最好”，10%的一定會(huì)被評(píng)為“較差”，70%的人為“一般水平”這是強(qiáng)制分布的，每個(gè)年度，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)“二七一”的分布(注：十人以下團(tuán)隊(duì)不按照271制度打分)。
按照吳航當(dāng)時(shí)的解釋，人和人肯定是有差別的，這樣做主要是要求主管去區(qū)分員工的業(yè)績(jī)，有好、中、差的區(qū)別。而且，人也不可能一直都保持一種狀態(tài)，某個(gè)季度可能好一點(diǎn)，某個(gè)季度就可能差一點(diǎn)。“這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向在銷售這種職位上的差異，是很明顯看得出來的。”
然而，盡管馬云做了這樣的安排，盡管他也能在萬人大會(huì)場(chǎng)上脫稿演講幾個(gè)小時(shí)內(nèi)容絕不重復(fù)，能“忽悠”世界上最精明的風(fēng)險(xiǎn)投資商為他的“夢(mèng)”買單，能面對(duì)媒體各種刁鉆尖銳的問題面不改色，卻不能阻止阿里巴巴的新員工無法抵御誘惑，也不能解決爆發(fā)式成長(zhǎng)中文化濃度不被稀釋，此外還有新員工與老員工之間，本土員工與空降兵、海歸之間的不斷碰撞。
沖突
空降來的高管會(huì)有點(diǎn)失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入;而老阿里人則認(rèn)為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的
走過初創(chuàng)期的阿里巴巴終究還是迎來爆發(fā)期增長(zhǎng)，大規(guī)模新進(jìn)入員工開始沖擊著馬云建立起來的文化體系。
一位沒有融入阿里巴巴最終離職的淘寶前高管對(duì)馬云的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來形容對(duì)阿里巴巴的企業(yè)文化。在他看來，自己不能接受的是某些阿里老員工們對(duì)馬云那種類似宗教崇拜似的感情。他說：“我可以尊重他是一個(gè)企業(yè)家，尊重他是一個(gè)創(chuàng)始人，但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他，沒有必要把他當(dāng)做一個(gè)馬云教來崇拜。”
這位前高管概述了什么樣的員工能夠在阿里巴巴工作久長(zhǎng)那些草根的，原來生活條件不是很好的、畢業(yè)后就進(jìn)入阿里巴巴的以及和馬云一起創(chuàng)業(yè)的……而那些在跨國公司工作過的、受過外國教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。
在這位淘寶前高管看來，阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的原因主要就是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)本身就相當(dāng)浮躁，80后、90后有追富情節(jié)，而互聯(lián)網(wǎng)本來就是個(gè)人員流動(dòng)性高、唯錢是圖的行業(yè)。出身于跨國公司的這位高管相信，企業(yè)制度才是一個(gè)公司真正要用來維持生命力的根本。
但在阿里工作了近六年后自己創(chuàng)業(yè)的老員工則認(rèn)為，空降的高管們水土不服是自己的問題，而且他們異化了崇拜感。
這位員工經(jīng)歷了四任空降老板，都是來自中國互聯(lián)網(wǎng)其他大公司，其中有三個(gè)最終自己辭職，一個(gè)被公司勸退，沒有一個(gè)超過一年。
這位員工回憶，空降到阿里巴巴的大多來自Google、百度這些大公司，進(jìn)入阿里后的級(jí)別都在M4以上。而他們這些“土生的”與高M(jìn)階層高瞻遠(yuǎn)矚的做法不是很匹配，就開始產(chǎn)生沖突：空降來的高管會(huì)有點(diǎn)失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入;而老阿里人則認(rèn)為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的，來了就大刀闊斧地亂改很不合理。
這些沖突引發(fā)的不滿，即使在這些高管離職之后依然存在。上述阿里的前老員工稱，這些空降職業(yè)經(jīng)理人更擅長(zhǎng)把報(bào)表做高、把用戶數(shù)拉高這樣的手法，但這種單純?yōu)榱税沿?cái)務(wù)數(shù)字做得好看的做法就是欺騙違背了“客戶第一”的原則。
前述阿里旗下子公司的前高管對(duì)本報(bào)稱，新進(jìn)來的較高級(jí)別的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化，因?yàn)榘⒗飪?nèi)部沒有那么多的等級(jí)，沒有老板文化，他們從大公司過來之后會(huì)有很大的失落感。作為阿里內(nèi)部元老的這位人士也認(rèn)為，無論什么人，如果一進(jìn)來就試圖做一些改革本身就是情商太低。
阿里巴巴集團(tuán)CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾稱，阿里巴巴集團(tuán)員工差不多2.4萬人左右，平均年齡是27歲不到，其中支付寶是年紀(jì)最大的一家子公司，因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)和金融行業(yè)的混搭，金融行業(yè)來的人比較多，年紀(jì)大一點(diǎn)，平均28歲多。彭蕾并不認(rèn)為阿里巴巴在引進(jìn)人才上完全失敗。在她看來，任何人才到新公司都會(huì)碰到一個(gè)水土服不服的問題，而且逃不脫自然規(guī)律，越高階的人，落地相對(duì)而言會(huì)越困難。阿里巴巴內(nèi)部的人才系統(tǒng)具備容錯(cuò)能力和求同存異的能力。
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本文標(biāo)題：阿里巴巴的文化病：人力資源今年將內(nèi)部整合
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