如果說的阿里巴巴在外貿(mào)中做的是“前半程”B2B，信息交流，那么一達通做的則是“后半程”，為用戶提供金融、物流、通關(guān)等線下交易服務(wù)。
魏強這樣解釋著自己的生意。他在2001年創(chuàng)辦了一達通。
去年11月，阿里以百倍PE收購一達通。對阿里來說，它將外貿(mào)B2B從線上走到線下，而對魏強來說，一達通得到的是阿里的客戶資源。
整合碎片化需求
很難想象，從2001年成立開始，隨后整整的七八年時間里，作為商業(yè)化運作的一達通幾乎沒有掙到錢，魏強更是為此賣房砸錢。
“一直都在完善技術(shù)，我們是基于技術(shù)的商業(yè)模式。”他說。
在做了20多年外貿(mào)的魏強看來，做外貿(mào)，相比大企業(yè)，中小企業(yè)的劣勢不在制造，而是供應(yīng)鏈。它們的需求分散，又不得不與金融、物流、碼頭等大腕博弈，結(jié)果往往是，焦頭爛額糾纏于供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，卻也得不到優(yōu)惠的價格。反而，大企業(yè)很輕易地與金融、物流等強強聯(lián)合，吃進了最好的價格。
魏強和一達通看到的機會，便來于此：把各類中小企業(yè)外貿(mào)交易時的碎片化需求，整合在后臺，并以標準化的模塊來滿足需求。
那么，處理不同需求的標準化，是如何實現(xiàn)的呢？在一達通的通關(guān)金融物流后臺，共設(shè)置有流水線式的11個崗位，其中有4個與海關(guān)相關(guān)的崗位，3個物流崗位，還有接單、做外匯、做退稅等其他崗位，每個崗位配備專人。
魏強以一筆訂單剛進入系統(tǒng)為例說，首先由接單員接洽訂單，這個過程中，接單員根據(jù)客戶提交的資料和需求提交，系統(tǒng)自動解讀，將之解讀成標準，即訂單會涉及到11個崗位中的哪幾個，然后智能通知相關(guān)崗位專人，在何時做何事。比如報關(guān)崗，只負責(zé)報關(guān)單的參數(shù)，不管其他，做完以后，系統(tǒng)會把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給下一個或幾個崗位，每個人做好自己的事情就行。
“不管客戶是做什么，從哪個口岸進出口，是不是要海陸空運輸，怎樣國際結(jié)算，我們?nèi)靠梢詷藴驶幚怼！彼f，看似概念簡單，但一達通走了差不多十年，因為中小企業(yè)的需求散、雜，不能只做一個行業(yè)，走一個碼頭，而必須把各類企業(yè)的個中需求用很標準的模塊全部解決�！八�，前面我們幾乎不掙錢。”
“”效益下的多贏
據(jù)魏強介紹，做外貿(mào)供應(yīng)鏈服務(wù)的公司，一般靠三個環(huán)節(jié)盈利，分別是代理費、返點費和增值服務(wù)費。通常，大多數(shù)公司的做法是在第一個節(jié)點賺錢，收取高昂的代理費。而對一達通而言，它的盈利渠道除了每筆單1000元的服務(wù)費，其營利落點主要在第二、三個節(jié)點。
應(yīng)該說，“團購”模式讓一達通實現(xiàn)了賺取返點費和增值服務(wù)費。
“一達通的平臺上匯集了大批中小企業(yè)資源，都需要金融服務(wù)、物流等服務(wù)，對每個企業(yè)來說，需求小、散，不足以對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有話語權(quán)。但對我們來說，就像把這些小需求‘團購’了起來，從而對金融機構(gòu)、物流等形成談判權(quán)。”魏強說，幫中小企業(yè)代辦金融、物流、保險這些流水所產(chǎn)生的“團購”效應(yīng)，才是一達通的盈利核心。
以保險為例。他說，“單兵作戰(zhàn)”的中小企業(yè)的保費一般是保險公司的牌價，比如千分之一的保費，但一達通與保險公司談時，由于量的優(yōu)勢，可能給出的保費是萬分之五，而這中間的差價就是一達通的利潤。同理，這套邏輯也適用于物流等環(huán)節(jié)。
此外，一達通在金融環(huán)節(jié)也創(chuàng)造了盈利模式，幫企業(yè)融資獲得銀行返點，為企業(yè)提供金融等增值服務(wù)來收費。
“我們在佛山有一個客戶是做床的，在家居行業(yè)還是蠻有名氣的，客戶是日本人。日本人下的單是2000萬，唯一要求是開信用證，先不付現(xiàn)金。但是，企業(yè)不敢用信用證，根本搞不懂這個東西，拒絕了，同時又感覺很冤枉，不甘心�！蔽簭娬f起了一個案例，國內(nèi)中小企業(yè)多采取先付錢后交貨，但國際通行的是先發(fā)貨后付款。先后不同，資金風(fēng)險就壓在不同人身上。一達通用客戶的信用證算了一下，大概前后45天周期，最終使用金融服務(wù)幫助企業(yè)接下了訂單。
不過，此前多年里，一達通沒有收入。
“沒規(guī)模，怎么議價？”魏強說，當時收取1000元一單賺的只是跑腿費，隨著客戶越來越多，才對所有環(huán)節(jié)有談判權(quán)。去年除了1000元的跑腿費，一達通每單業(yè)務(wù)在綜合環(huán)節(jié)的收入大約有300-500元，而現(xiàn)在，綜合環(huán)節(jié)的收入有1500元，即現(xiàn)在每單業(yè)務(wù)，一達通的收入是2500元。據(jù)他透露，目前一達通每天處理的訂單在100單左右，年底會達200單。
在他看來，一達通以后的速度會是一個滾雪球的速度，以客戶量獲得供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)更好的價格，價格又吸引更多用戶，進入良性循環(huán)�！皠e的不擔(dān)心，到時擔(dān)心的可能是你能承接多少訂單了�！�
去年11月底，阿里巴巴收購一達通。盡管雙方?jīng)]有透露太多相關(guān)細節(jié)，但媒體披露阿里是以一達通2011年利潤的20倍進行估值，收購了一達通65%的股權(quán)。
盡管如此，魏強一路的創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順。
最初創(chuàng)業(yè)時，加上魏強在內(nèi)其實一達通共有7位創(chuàng)業(yè)伙伴。不過，連年的虧損把其中的6位都“逼”走了，只剩下魏強一人堅守，在困難之時他甚至不惜賣掉房產(chǎn)。在他看來，“做了馬云做不到的事”，不信沒“錢”途。
實話實說 融通的前后端
【本期嘉賓】一達通創(chuàng)始人 魏強
阿里服務(wù)的是中小企業(yè)，但它以往做的是信息服務(wù)，讓客戶“見面”，交易流程不管。這給阿里帶來的困擾主要有兩點，粘度不夠，賺不到錢。盡管外貿(mào)B2B是阿里上市業(yè)務(wù)中最重要的一塊，大約有11萬會員，年交易額超過千億美金。但是，由于不參與線下交易，阿里也幾乎不能從此環(huán)節(jié)盈利。阿里為什么沒做？這不是它的強項，缺技術(shù)，不過它有的是客戶資源。而對一達通來說，此前八九年積累了才1000多個客戶，有技術(shù)，所以阿里選擇了一達通。
目前，一達通的客戶已超過3000個，其中不少客戶是來自阿里的資源。在魏強看來，一達通有助于阿里完成從找訂單到做訂單、從線上到線下的覆蓋。
除了客戶資源，阿里為一達通帶來的還有品牌提升。跟銀行、政府等更好打交道了，畢竟阿里的影響力大。此前包括IDG、紅杉資本等多家風(fēng)投都曾接觸過一達通，但一達通最終選擇的不是財務(wù)投資人，而是戰(zhàn)略投資人阿里，一達通缺的不是錢，而是資源。
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本文標題：阿里百倍PE收購一達通 用團購撬動小額外貿(mào)
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