創(chuàng)業(yè)者性格左右企業(yè)命運(yùn)“急先鋒”開疆拓土易急功冒進(jìn)，導(dǎo)致資金鏈?zhǔn)?/p>
12年軍旅生涯、裝甲兵出身的陳平或許沒有想到，從宅急送到星晨急便，從星晨急便到一朝隕落，他的創(chuàng)業(yè)歷程充滿悲情色彩。
3月5日，一則被認(rèn)為是星晨急便創(chuàng)始人陳平發(fā)給同行的短信在微博上瘋傳：“公司解散了，阿里(巴巴)7000萬，我的5000萬全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個多月沒有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔(dān)，在此真誠地向大家說一聲：對不起了。”
正是這則短信，推倒了星晨急便的多米諾骨牌，陳平生平第二次面對媒體的集體“轟炸”。回首星晨急便隕落的軌跡，陳平自省，與自己性格急、對風(fēng)險預(yù)估不足、貪大求快的心理等有直接關(guān)系。一個有個性的企業(yè)家可以成就一個企業(yè)，但也可能傾覆一個企業(yè)。而在中國，這樣的案例何止星晨急便一家。
創(chuàng)業(yè)階段：性格魅力凝聚人氣
1994年，從日本留學(xué)歸來的陳平與二哥陳東升各出25萬元，創(chuàng)立了宅急送的前身北京雙臣快遞有限公司。在此之前，有過12年軍旅生涯的陳平曾就讀于中國人民解放軍西安政治學(xué)院。與聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬科的王石等創(chuàng)始人一樣，陳平也是軍人出身，或許基于這一原因，有跟隨他多年的下屬告訴記者，陳身上有很強(qiáng)烈的使命感和創(chuàng)業(yè)激情。
據(jù)陳平自己透露，留學(xué)期間，首次接觸到遍布日本大街小巷的快遞宅急便時，他就有將其移植到中國的沖動。當(dāng)時國內(nèi)沒有這種企業(yè)，每到周六、日他在街上看到宅急便的車，就跑著跟一段；見到宅急便的店，就進(jìn)去，看他們店面怎么布置，簡介、工作單、報價表怎么設(shè)計等。從之后的宅急送、星晨急便不難看出，打造一個類似日本宅急便的門對門的快遞公司一直是陳平的畢生所愿。
而且與人們意識中普遍素質(zhì)較低的快遞老板不同，陳平喜歡做揚(yáng)琴、做相機(jī)、做汽車輪船模型，他的一手書法也頗有些格局。“陳總的點(diǎn)子很多，市場意識非常強(qiáng)，又沒有架子平易近人。”原宅急送的員工表示，他是一個有性格魅力的老板，很受員工愛戴。
記者了解獲悉，宅急送的雛形創(chuàng)建在北京國防大學(xué)一個不到10平方米的宿舍，7個人，3臺車。之后他通過戰(zhàn)友、大哥陳顯寶等各路諸侯，迅速在北京、上海、廣州等地建立全資子公司，至2006年，宅急送在全國擁有480家全資分支機(jī)構(gòu)，10000個代收點(diǎn)及1000多家特許加盟經(jīng)營合作網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋全國2000多個城市和地區(qū)。經(jīng)過12年打拼，陳氏兄弟創(chuàng)建了一個任何洋巨頭都無法企及的快遞網(wǎng)絡(luò)。
2008年，由于家族內(nèi)部經(jīng)營理念的分歧，陳平離開宅急送另創(chuàng)星晨急便，從宅急送跳槽而來的陳輝新、左勇等年輕高管依然跟隨著他。“當(dāng)時盡管陳總走了，很多宅急送的員工仍然喜歡在他博客里討論宅急送的話題。而現(xiàn)在就算星晨急便癱瘓了，很多舊同事仍然表示支持他。”上述前宅急送員工透露。
在科特杰公司總裁王洪浩看來，陳平的性格確定了其創(chuàng)業(yè)沖動，而性格魅力則為公司聚集了人氣。
行業(yè)萌芽期：決策速度決定成敗
陳平做事快速、果斷。他在自己的博客中曾總結(jié)這兩種個性：性子急，容易造成決策匆忙、貿(mào)然行動、顧此失彼，甚至導(dǎo)致相反的結(jié)果。但他的另一個性格特質(zhì)———“善變”彌補(bǔ)了“急”的缺陷。匆忙決策行事后，一旦意識到有誤會馬上調(diào)頭另辟蹊徑，不會死鉆牛角尖。他另外一個性格缺點(diǎn)就是“直”，口無遮攔，傷人自尊；但他厚道、善良、坦誠，對人大度、熱心腸，所以把“直”的缺點(diǎn)弱化了，并藉此結(jié)識了很多朋友。
“凡是做大企業(yè)的人，性格相對偏執(zhí)，決策速度快，想到事情立馬出手。”深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理何新云表示，大企業(yè)的決策者一般只要有20%-30%的可能性就敢去做，否則等到50%-60%的把握在手，時機(jī)已經(jīng)錯過。不過，這種行為模式適用于行業(yè)起步階段，市場還不規(guī)范，創(chuàng)業(yè)者市場意識強(qiáng)，能夠迅速掌握客戶需求、滿足并獲得客戶認(rèn)可，進(jìn)而迅速做大。
記者留意到，上世紀(jì)90年代初，正是中國民營快遞萌芽階段，從日本歸來的陳平擁有最超前的市場意識。然而2008年，星晨急便建立時，盡管中國仍處在一個尚未成熟的自由競爭市場中，但快遞業(yè)與15年前已不可同日而語。當(dāng)時主攻標(biāo)準(zhǔn)化和限時服務(wù)、以速度取勝的企業(yè)如E MS、聯(lián)邦快遞、順豐等占1/3；以價格低廉取勝的申通、圓通、韻達(dá)等加盟制的快遞公司占市場1/3；以個性化服務(wù)、項(xiàng)目、大宗貨物取勝的宅急送、中鐵快運(yùn)、中外運(yùn)、大通、新捷飛豹等占市場余下1/3.
“隨著競爭對手的介入和市場規(guī)模的變化，創(chuàng)業(yè)者需要轉(zhuǎn)變其思維模式來適應(yīng)新的市場變化。”何新云表示，尤其是老板，“一個人往前沖不現(xiàn)實(shí)，要借助團(tuán)隊(duì)的智慧和團(tuán)隊(duì)的力量，反思自己的管理、領(lǐng)導(dǎo)模式是否匹配現(xiàn)在快速發(fā)展的企業(yè)。”
發(fā)展期：貪大求快崩斷資金鏈
但陳平?jīng)]有及時轉(zhuǎn)變管理模式，借助團(tuán)隊(duì)的智慧，而是繼續(xù)堅(jiān)持以個人的決策來對抗整個市場。“創(chuàng)業(yè)者的個性優(yōu)點(diǎn)同時也是缺點(diǎn)，它在成就企業(yè)的同時，也會帶來殺傷力。”王洪浩表示。
“性子急”令陳平把握了市場先機(jī)，但也促使他一直采取大開大闔的拓展策略，往往宅急送還沒在一個城市站穩(wěn)腳跟，就把戰(zhàn)車開向下一個城市，資金屢屢緊張。宅急送早期創(chuàng)業(yè)的前五年，公司年年有資金缺口。相比較來說，順豐則把一個城市牢牢盤踞，再去攻占下一個城鎮(zhèn)，資金從容不迫。2007年，陳平給已成為大宗物流配送龍頭的宅急送制定了進(jìn)軍小件物流的改革計劃。據(jù)宅急送內(nèi)部員工介紹，半年多時間，宅急送在全國新建網(wǎng)點(diǎn)近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。但急速的擴(kuò)張卻在2008年8月將宅急送幾乎拖到生死存亡的邊緣。
改革失敗最終導(dǎo)致陳平出走，于2008年創(chuàng)建星晨急便。中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇認(rèn)為，星晨急便可能沒有研判到快遞市場的競爭格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化，即便在2009年以特許模式從事全國范圍的快遞經(jīng)營也至少需要3億以上資金支撐3-5年的虧損期，而星晨急便先后投融資共計1億元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足全國擴(kuò)張的需求。
“現(xiàn)在總結(jié)星晨急便，首先自己還是做事急，風(fēng)險沒有考慮清楚；貪大求快，和宅急送無形中做了比較，但是忘記了星晨急便其實(shí)沒有那么大的基礎(chǔ)；最后是看到了市場變化，但是沒有去深入分析特點(diǎn)。”陳平告訴南都記者，他在宅急送15年，一直是做直營的B 2B項(xiàng)目物流。但創(chuàng)建星晨急便后，快遞市場眼花繚亂，一幫人根本看不明白，我們之前也沒有想象到會遇到這么大的困難。
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本文標(biāo)題：陳平反省星晨急便 貪大求快崩斷資金鏈
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