對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之后，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為互聯網的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責任、意義和價值更大。在這個過程中，我們要實現的轉變就是，以前做好自己，為自己做，現在和以后是做好平臺，為大家而作�；ヂ摼W的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。
對騰訊來說，我對內對外都反復強調我們作為平臺級企業一定是有所為有所不為。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力
這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業該以什么樣的型態去構建它的組織?什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創新灰度。
進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。我想舉一個柯達(微博)的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣了。
為什么?我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必須的生物多樣性。
創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果;創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是為了保持創新的活力和靈動性，而進行的由“大”變“小”。
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本文標題：馬化騰談互聯網創新：灰度法則的七個維度
地址：http://www.zcgs360.cn/a/22/20120709/74302.html
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