短短四年時(shí)間，凡客誠品從一家網(wǎng)上賣襯衫的的網(wǎng)站成長為一個(gè)知名的品牌。經(jīng)歷了飛速成長的喜悅，也在瘋狂的擴(kuò)張中嘗到苦果，上市未果、資金鏈危局……走過輿論的風(fēng)口浪尖，顯得從容了許多。
身穿一件黑色的凡客T恤，樸素而低調(diào)。陳年依然健談，像排演沙盤似的來解構(gòu)凡客誠品的經(jīng)營管理上的調(diào)整，以及關(guān)于盈利的預(yù)想。不過他并不避談自己走過的彎路，這份健談中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越來越清晰。
“快時(shí)尚”供應(yīng)鏈在于計(jì)劃性
《中國經(jīng)營報(bào)》：去年媒體就爆出凡客庫存存在問題，我在凡客上買東西時(shí)也發(fā)現(xiàn)，前一周買的產(chǎn)品，下一周想再買就斷貨了，這是什么原因？是削減庫存導(dǎo)致的嗎？
陳年：我開始也對斷貨有些耿耿于懷。后來我們的負(fù)責(zé)人告訴我，以VT(凡客T恤)為例，我們今年頭一兩個(gè)月上的款，可能還不到我們今年推出總量的1/10，剩下的都有排期。要對已經(jīng)斷貨的款再補(bǔ)貨，是很難進(jìn)入排期計(jì)劃的。也就是說，生產(chǎn)線也是按計(jì)劃的，一周上一批新款。
《中國經(jīng)營報(bào)》：采用這種計(jì)劃性的目的是什么？這樣會比以前的方式更好嗎？
陳年：去年的情況和今年不太一樣，去年年初的時(shí)候我們就差不多把2/3的新款都推出來了。從用戶角度來說，用戶如果一下子面對2000種款式，其實(shí)是很難挑選的。如果把2000款陸續(xù)推出，就會一直讓用戶有新鮮的感覺。所以說今年這種方式要比以前好很多。今年VT事業(yè)部的計(jì)劃是用將近100天的時(shí)間來推這2000款，VT主要的銷售時(shí)間是4月～7月。
《中國經(jīng)營報(bào)》：據(jù)我了解，的特點(diǎn)就在于在供應(yīng)鏈上實(shí)時(shí)根據(jù)銷售數(shù)據(jù)調(diào)整生產(chǎn)。比如，去年那款喬布斯T恤從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)只用了兩周時(shí)間，如果計(jì)劃性強(qiáng)了，是否會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的變化？
陳年：從供應(yīng)鏈的角度來說會讓它更快。其實(shí)供應(yīng)鏈最怕的是你沒有計(jì)劃，我們中國的制造能力已經(jīng)非常強(qiáng)大了，以VT為例，工廠最希望把3個(gè)月的時(shí)間都排定：每個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃是什么，怎么備貨，款式怎么安排等。以前我們規(guī)劃的量很少，結(jié)果賣完了以后，立刻逼著供應(yīng)商翻單。這樣一來就會導(dǎo)致供應(yīng)鏈很緊張。工廠有排好的生產(chǎn)計(jì)劃，如果你今天要插這個(gè)款，明天要插進(jìn)來那個(gè)款，就打亂了工廠的計(jì)劃。而當(dāng)時(shí)喬布斯T恤總量30多萬件，顏色只有黑白兩種，這樣的量即使臨時(shí)插進(jìn)生產(chǎn)線也是沒有問題的。但如果是整個(gè)1000多萬件沒有計(jì)劃，越是大工廠就越會抗拒。所以供應(yīng)鏈不怕你量大，怕的是你沒有計(jì)劃。今年，我們的計(jì)劃性會更強(qiáng)。
《中國經(jīng)營報(bào)》：凡客今年的品類規(guī)劃和去年不太一樣了，是因?yàn)槿ツ辍⑶澳昕焖贁U(kuò)張做的相應(yīng)的調(diào)整嗎？
陳年：是這樣。我們在學(xué)習(xí)快時(shí)尚的做法。快時(shí)尚一個(gè)典型的做法就是不翻單，斷款斷貨也不翻單，而是繼續(xù)進(jìn)新款。所以今年整個(gè)凡客有很多產(chǎn)品線都在這樣做。實(shí)際上這是一種比較科學(xué)的做法。比如某款產(chǎn)品，這7天銷量很好，要是補(bǔ)貨翻單的話，至少需要兩周的時(shí)間，而且還要打亂其他的生產(chǎn)計(jì)劃周期。關(guān)鍵是，兩周后這個(gè)產(chǎn)品的銷量完全無法預(yù)測，賣得不好的話，就有可能會變成庫存。所以，我們今年的方法就是不斷上新款，舊款不再翻單，也就是多款少量。其實(shí)對我們來講，沒計(jì)劃才最容易產(chǎn)生庫存。
《中國經(jīng)營報(bào)》：對于VT一年1000多萬件的量來說，計(jì)劃是有價(jià)值的，像其他產(chǎn)品比如像家居類商品的，也采用這種做法嗎？
陳年：是。加工制造業(yè)對于計(jì)劃性的要求很強(qiáng)。可以說過去凡客的計(jì)劃性是很差的。小類目的商品可能沒有像生產(chǎn)VT的工廠那么大，但計(jì)劃性對小工廠更重要。因?yàn)槟撑唵稳绻∠蛘咄蝗辉黾恿耍瑫䦟φ麄�(gè)工廠產(chǎn)生非常大的沖擊。
《中國經(jīng)營報(bào)》：以前沒計(jì)劃到現(xiàn)在的有計(jì)劃，反映在庫存上有什么變化？
陳年：從去年9、10月份到今天，我們庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該提高了2到3倍。
庫存商品量到底多少是合適的？其實(shí)我們?nèi)ツ昊卮鸩涣诉@個(gè)問題。今年我能回答了，庫房的人告訴我說最極限是不能低于2400萬件產(chǎn)品。經(jīng)過這樣的調(diào)整，我們知道自己庫存的量均衡的點(diǎn)在哪里，人數(shù)的均衡點(diǎn)在哪里。
從條塊管理到扁平化管理
《中國經(jīng)營報(bào)》：最初的時(shí)候我認(rèn)為凡客想做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的品牌，或者服裝品牌。但是后來凡客不斷擴(kuò)張，什么都做了，我又覺得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些庫存危機(jī)，今年好像在收縮戰(zhàn)線。你認(rèn)為凡客的邊界是什么？
陳年：我今天回答不了你這個(gè)問題。我只能說今天一切在我能控制的范圍內(nèi)。在成本和盈利這些指標(biāo)下，我會更加關(guān)注我們已經(jīng)做得相對比較成熟的品類。我只能說，如果有一天凡客的用戶量又有一個(gè)大的突破的時(shí)候，可能會有變化。
《中國經(jīng)營報(bào)》：經(jīng)歷了去年大干快上的教訓(xùn)，今年凡客在產(chǎn)品架構(gòu)和用數(shù)據(jù)庫指導(dǎo)供應(yīng)鏈方面有什么樣的調(diào)整？
陳年：我們先把產(chǎn)品分幾層，一層叫做暢銷經(jīng)典款，這就是比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，比如VT、襯衫。還有一個(gè)叫做創(chuàng)新款，就在暢銷經(jīng)典款相關(guān)款式的變化引進(jìn)，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品。我們把這三層架構(gòu)先搭建出來，再來分析數(shù)據(jù)庫。第一層就是暢銷經(jīng)典款，它可以用去年的數(shù)據(jù)，評估和測算出今年新用戶的增長。對于創(chuàng)新款，我們要有所控制，這個(gè)量相對來說要比暢銷的那個(gè)量小很多，進(jìn)行市場的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，然后再根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。第三個(gè)突破類產(chǎn)品，只做起訂量，所謂起訂量，就是工廠訂貨允許的最小的量。先用起訂量來嘗試。
《中國經(jīng)營報(bào)》：這樣的產(chǎn)品架構(gòu)體系與以前有什么樣的區(qū)別？
陳年：過去我們的做法實(shí)際更像是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。比如，我說今年這個(gè)品類要做一個(gè)億的量，分管部門的主管就背上了這一個(gè)億的任務(wù)。然后再考慮這一個(gè)億需要多少SKU，一計(jì)算需要一萬個(gè)SKU，就分配到1萬個(gè)SKU上面去了。
用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方式去搞生產(chǎn)，這是不對的。所謂計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，就是給一個(gè)任務(wù)，然后這個(gè)任務(wù)被分解，再分解，其實(shí)是不顧市場胡亂去分解。結(jié)果可能是應(yīng)該做2萬件東西，其實(shí)只做了200件，而應(yīng)該做200件的東西，他可能做了2000件。
《中國經(jīng)營報(bào)》：根據(jù)這種產(chǎn)品劃分，內(nèi)部在管理結(jié)構(gòu)上有什么樣的調(diào)整？
陳年：去年8月底，凡客開始提出事業(yè)部制，去年10月成立了5個(gè)事業(yè)部。到今天公司已經(jīng)有10個(gè)事業(yè)部，5個(gè)是大事業(yè)部，5個(gè)小事業(yè)部，事業(yè)部按品類劃分。這樣劃分的目的很簡單，就是為了讓公司的數(shù)據(jù)透明化，權(quán)責(zé)更加分明。
我們?nèi)ツ?月之前的組織結(jié)構(gòu)是條塊分割，做產(chǎn)品的做產(chǎn)品，做營銷的做營銷，做生產(chǎn)的做生產(chǎn)。這樣一來，權(quán)責(zé)不明確，比如產(chǎn)品部門罵營銷部們說照片拍的太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產(chǎn)品部說這產(chǎn)品做得真差。這就是我們?nèi)ツ甑臓顩r。今年事業(yè)部打通，每個(gè)事業(yè)部，從規(guī)劃產(chǎn)品開始，產(chǎn)品、營銷都是這個(gè)事業(yè)部自己運(yùn)作。
《中國經(jīng)營報(bào)》：這不就導(dǎo)致了事業(yè)部之間的競爭？
陳年：對，打得非常激烈。這時(shí)數(shù)據(jù)就很重要。我說這個(gè)衣服好看，你說我這個(gè)衣服難看，吵一天架也沒用，很簡單，讓數(shù)據(jù)說話：新用戶、銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)，全都是考核指標(biāo)。
《中國經(jīng)營報(bào)》：怎么評估這些數(shù)據(jù)呢？
陳年：我們有一個(gè)部門，叫數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)中心是內(nèi)部的權(quán)威機(jī)構(gòu)，由它來給大家列成績單。數(shù)據(jù)中心會調(diào)取各個(gè)事業(yè)部的數(shù)據(jù)，每周發(fā)布這些數(shù)據(jù)。網(wǎng)站運(yùn)營部根據(jù)這些數(shù)據(jù)來分配頁面資源。我們過去老說數(shù)據(jù)化管理，后來我們發(fā)現(xiàn)你讓一個(gè)總監(jiān)去推這件事，推不動(dòng)，后來我們安排了一個(gè)副總裁，他的權(quán)威性就足夠了。最初，我曾希望數(shù)據(jù)中心能夠做一些直接介入業(yè)務(wù)的事情，后來我們考慮到可能產(chǎn)生內(nèi)部腐敗的問題，就讓數(shù)據(jù)完全中立了，它沒有任何業(yè)務(wù)壓力，它的工作就是出客觀公正的數(shù)據(jù)。
《中國經(jīng)營報(bào)》：你對上市持什么態(tài)度？
陳年：凡客有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，大家就會議論紛紛。后來我意識到可能我們自己沒有意識到今天到了這樣一個(gè)規(guī)模和影響力。凡客在互聯(lián)網(wǎng)B2C行業(yè)，橫跨兩個(gè)領(lǐng)域，是電子商務(wù)里面一個(gè)獨(dú)特的模式，在傳統(tǒng)行業(yè)來看，它也比較特殊。所以這兩種期待壓在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通過上市來證明自己。我也意識到，我們的確要通過好的成績單來證明凡客這個(gè)模式的正確性。
陳年簡歷
凡客誠品(北京)科技有限公司CEO，VANCL創(chuàng)始人。
1997年
參與創(chuàng)辦席殊好書俱樂部，并出任該俱樂部會員刊物《好書》第一任主編。
1998年6月
創(chuàng)辦《書評周刊》。
2000年
參與創(chuàng)辦卓越網(wǎng)，任卓越網(wǎng)執(zhí)行副總裁。2005年
創(chuàng)辦我有網(wǎng)，任CEO。
2006年
創(chuàng)作出版長篇小說《歸去來》。
2007年
創(chuàng)辦VANCL凡客誠品。
旁白
從理想主義回歸
“有春天，無所畏。”韓寒代言的出現(xiàn)在北京的路牌和地鐵上的時(shí)候，正值凡客剛剛從庫存壓力、資金鏈危機(jī)、高管離職等各種負(fù)面消息中緩過神來。陳年用很文藝的方式表達(dá)了自己的品牌態(tài)度。
“我對品牌文案是有潔癖的。”陳年毫不諱言凡客的廣告創(chuàng)意都要經(jīng)過自己的拍板。而他也用很詩意的方式回憶起這個(gè)創(chuàng)意的誕生過程。
按照凡客的營銷節(jié)奏，每年春天都要進(jìn)行一次大規(guī)模的品牌推廣。一版一版的方案到了陳年面前。陳年都覺得不滿意。3月28日，陳年和高管團(tuán)隊(duì)去云蒙山爬山。“我在大巴車上，醒來時(shí)收到了負(fù)責(zé)品牌的老總發(fā)來的短信，其中有一句，有春天，無所畏。當(dāng)時(shí)我看到這條短信的時(shí)候，正好路過昌平的政法大學(xué)，我想起這是海子去世前待過的地方，海子有一首詩，最后一句話寫得非常好：‘春天是我的品質(zhì)’，那天陽光明媚，萬里無云。”
陳年骨子里就是個(gè)浪漫的讀書人。在他的辦公室里，有兩面墻是被書占滿著。從歷史到人文，到經(jīng)營管理。而他自己也曾在2006年賣掉卓越網(wǎng)的股份，隱居一年寫了一本小說《歸去來》。他渴望通過這本小說把自己的出身表達(dá)清楚，而實(shí)際上他通過寫一本小說來與自己的心靈對話。
陳年的創(chuàng)業(yè)起步于他對精英文化的沉迷和追求。“凡客最初是想定位于精英人群的，但是陳年怎么也找不到感覺，直到定位于大眾時(shí)尚。”這是曾在凡客任職的初刻創(chuàng)始人許曉輝)的感受。找到了定位，也就找到了品牌的調(diào)性，這是之后凡客通過韓寒的代言迅速成名的原因。不過，在凡客迅速成長的過程中，讀書人感性的一面也讓陳年嘗到了苦頭。
當(dāng)年，陳年創(chuàng)立凡客的時(shí)候，實(shí)際上是想在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)辦一家賣襯衫的公司，類似于網(wǎng)上的PPG，沒想到凡客的增長速度驚人。2010年比2009年增長了150%，而2010年的增長幅度是300%。在快速增長的過程中，凡客的品類從襯衫拓展到女裝、家居、百貨等。輝煌的業(yè)績讓陳年及其團(tuán)隊(duì)多少有點(diǎn)找不著北，體現(xiàn)在品類的無序擴(kuò)張和業(yè)績的過高預(yù)期。有了2010年20億元的成績單，2011年，凡客將業(yè)績目標(biāo)從40億元加碼到60億元。
而現(xiàn)實(shí)卻給陳年潑了冷水，當(dāng)陳年在庫房里看到變成庫存的拖把、鍋碗瓢盆之類的商品時(shí)，當(dāng)部分倉儲物流點(diǎn)出現(xiàn)效率低下資源閑置時(shí)，陳年警醒了。
反思凡客的發(fā)展，陳年開始理性地去定位凡客的邊界，有所為，有所不為。于是，陳年褪去讀書人的理想主義，更明確地回歸生意的本質(zhì)——盈利。凡客果斷停止了經(jīng)營一些非主流產(chǎn)品，裁撤效率低的物流站點(diǎn)，重新規(guī)劃內(nèi)容的業(yè)務(wù)模塊。不再去拍腦袋定指標(biāo)，不再去高調(diào)。陳年的理想正在一步步通過可操作的現(xiàn)實(shí)路徑去實(shí)現(xiàn)。
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