第三，我們很多企業走出去跟外國各種企業合作往往是單槍匹馬，靠著自己的一些產品或者市場渠道找到合作者，很少利用資本市場這個有利的杠桿，利用人家的錢做自己收購的目的，這個做法，我們中國企業太學不會了，國際很多企業到中國收購和兼并都是用人家的錢，用資本市場的各種條件，來幫助他們實現各種收購，而本身的錢一分都沒花，特別是上市公司，他去收購根本不需要拿現金的，拿股票、拿估值就可以把對方的價值收購回來。那么，我們的企業為什么不能做到呢?這就給我們提供很多的教訓，我這里給大家提供價格方法，我們做海外收購中，第一要選擇恰當的收購目標;第二要正確的選擇整合戰略的規劃;第三要加強與東道主國的溝通;第四做好并購前的法律準備。這些基本工作要依賴于專業機構幫忙， ，我們很多企業往往就忽略了這些，他一聽到有什么消息就可以和人家合作，那么這就可能存在很多風險。
現在存在的風險當中，風險第一個比較明顯的就是我們剛才前面提到的，我們的出口都是低成本的，都是靠勞動密集型的產品，外包的，貼牌的，加工制造的等等，這些東西出去以后不是你的，你沒有品牌，你沒有自己研發，你就沒有資格去控制壟斷這個產品。所以，我們現在對外合作一定要走出這個誤區，我們要有創造自己的品牌，我們要有自己的研發，我們要有自己相對的一種獨立的投資，來保證中國的企業在海外合作當中占有主導地位。
另外，我們的中國企業走出去也有個水土不服的問題，很多企業說是收購了外國某些品牌企業，可是你們知道他只有收購沒有合并，我今天下午趕到這里來是從北京趕過來，我在北京上午參加了全球海外并購大會，在會上我就針對某一個現象提出一個問題，我們現在很多教科書，IBM(微博)甚至EMB的教材里面把聯想收購IBM作為一個成功的案例，從我們的角度來看，我個人認為這是一個不成功的案例，為什么呢?因為只有收購沒有合并，到現在還是兩張皮，IBM的個人電腦業務和聯想的業務還是各自為政，管理團隊也是各自為政，所以導致了現在IBM和聯想的合并沒有真正意義上的整合，那失敗的更多了，什么PCL收購湯姆森，上海汽車收購雙龍汽車等等失敗的案例舉不勝舉，原因在于只有收購沒有合并。所以，我們這里提出來，我們要解決水土不服的問題，為什么會有水土不服?這里面有很多深刻的原因，實際上我們要考慮的問題還要考慮我們在并購之前的財務的價值估值，這些問題都是我們現在忽略的。第三，我們的政治風險往往考慮的比較少，以為有錢就可以買下天下任何東西，現在未必這樣，特別是受到西方這些國家的抵制，我們很多中國企業走出去受到了各種各樣的障礙，障礙的原因就是政治上的觀點，甚至某種制度上的對立導致了這些國家和這些政府對你這種收購帶有敵意，甚至帶有懷疑。所以，政治風險現在是一個很大的要素，我們往往在我們企業家的層面上沒有去考慮，這是不應該的。法律風險那更不用說了，現在很多所謂的各個國家的法律，細到像每個州、每個市都有自身的法律，我們這些投資者和并購者很少去研究。
所以，從各個方面來看，我們現在要走到國外去，跟國際上各種企業相結合，一定要找到一個最恰當的合作機構，比如說第五個風險，我們的工會也要考慮，我們中國企業最近收購了好多外國包括碼頭和運輸公司還有其他的礦產，可是它的工會力量很強大，他們組織起來罷工，你收購了半年、一年，最后你一事無成，錢還要照付，韓國雙龍汽車罷工，導致上海汽車收購失敗，這些現象告訴我們做各種方案的時候，沒有考慮當地國家的政策、法規和國土、人情，我希望我們中國的信息服務產業要走出去，要加大和國際的合作，必須要多的了解各種各樣的風險，特別是要有一個專業的、持續的、強有力的中介機構來為你保駕護航，你不要怕花這個錢，你找了中介機構就給你成功提了一大步，你不找中介機構，你的失敗就不遠了，今天我的發言就到這里，謝謝!
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