正大企業(yè)大學副校長王峰一直覺得自己挺幸運——今年，正大集團向旗下正大企業(yè)大學投入3300萬元，讓正大企業(yè)大學的人才培訓與開發(fā)項目從卜蜂蓮花超市拓展到正大集團旗下農(nóng)牧、食品加工、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。
3300萬元，遠遠高于過去三年正大集團給正大企業(yè)大學的2600萬總投入。
但幸福總是相似，不幸卻各有不同。
在經(jīng)歷了培訓體系變革、優(yōu)秀人才流失等難題后，正大企業(yè)大學正逐漸成為正大集團業(yè)務(wù)發(fā)展問診開方的“醫(yī)院”與人才儲備基地。不過在正大之外，國內(nèi)其他企業(yè)對企業(yè)大學的定位規(guī)劃，仍顯得混沌一片。
事實上，企業(yè)大學這個事物一經(jīng)誕生，便經(jīng)歷“野蠻”成長。整個上世紀90年代期間，歐美國家每天都在誕生至少一家企業(yè)大學，約80%的世界500強企業(yè)均建立企業(yè)大學。然而，當企業(yè)大學潮流吹進中國大地時，似乎卻遭遇水土不服——在發(fā)展定位方面，它屬于純粹的企業(yè)培訓中心，還是推動企業(yè)戰(zhàn)略變革的利器？在經(jīng)營模式方面，是依附企業(yè)投資存活，還是改走商業(yè)化經(jīng)營道路？就長遠前景而言，它能否承擔企業(yè)管理文化傳承重責，還是淪為企業(yè)削減經(jīng)營成本的犧牲品？
如今，國內(nèi)的企業(yè)大學正悄然走在自我蛻變的十字路口。正大企業(yè)大學的變革之路，或許能提供一個參照的樣本。
變革促“新生”
2007年，正大企業(yè)大學誕生伊始，王峰只能走一步看一步。
當時卜蜂蓮花超市剛經(jīng)歷2004-2007年發(fā)展停滯期與員工流失潮，在易初蓮花更名為卜蜂蓮花后，正大集團董事長謝國民喊出“十年千店計劃”，隨即將正大集團的“零售精英”干部培養(yǎng)計劃交給正大企業(yè)大學執(zhí)行。
所謂“零售精英”干部培養(yǎng)計劃，即通過培訓一大批全日制大學三、四年級大學生，給卜蜂蓮花等正大集團旗下零售企業(yè)輸送合格的部門主管。
然而，“零售精英”干部培養(yǎng)計劃實施初期，并不順利。
彼時，正大企業(yè)大學招募首批12位大專畢業(yè)生，在老員工言傳身教一年后，他們踏上卜蜂蓮花部門主管的崗位，但沒過多久，其中5位畢業(yè)生選擇離開。
“沒想到培訓效率如此不佳。”這讓王峰開始反思企業(yè)大學的生存發(fā)展難題：如果僅僅是為卜蜂蓮花輸送部門主管儲備干部，后者能否勝任這份工作？如果沒有給予大學生足夠明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們是否愿意長期留在卜蜂蓮花？如果企業(yè)沒有一個允許新員工犯錯改錯的管理氛圍，從企業(yè)大學畢業(yè)的新員工如何敢將培訓知識“學以致用”，創(chuàng)造出色業(yè)績？
“我們不想把大學生培訓成類似流水線上的螺絲釘。”王峰說道。
與此同時，正大集團董事長謝國民也給正大企業(yè)大學提出明確要求，一個大學畢業(yè)生應(yīng)該在30歲時成為公司助理副總裁級別以上的高管。
2009年，王峰決定對企業(yè)大學進行“變革”，先是將招生范圍鎖定為擁有學生會干部經(jīng)歷的普通大學畢業(yè)生，給培養(yǎng)高級管理人員做儲備；其次是給每個參加培訓的大學生規(guī)劃未來5年在卜蜂蓮花的職位晉升路線，如果順利通過層層考核，大學生在工作5年后從部門主管晉升為店長，經(jīng)營年收入2億元的超市并管理數(shù)百位員工。
然而，當正大企業(yè)大學培訓大學生數(shù)量超過千人時，王峰忽然發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)大學發(fā)展的瓶頸開始降臨。簡而言之，就是“特色多，但系統(tǒng)性不足”。
特色多，即企業(yè)大學總能找到各種辦法滿足企業(yè)所賦予的“任務(wù)”，而系統(tǒng)性不足，是指企業(yè)大學始終缺乏一整套員工持續(xù)培訓規(guī)劃與激勵機制，讓每個從企業(yè)大學畢業(yè)的員工充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，并找到個人職場發(fā)展方向。
在企業(yè)大學的管理架構(gòu)上，培訓數(shù)十名大學生的管理架構(gòu)，和培訓數(shù)百位大學生也完全不一樣。而王峰能做到的，是先聯(lián)合卜蜂蓮花人力資源部門重新完善員工業(yè)績考核標準，按照員工價值觀、業(yè)績能力與領(lǐng)導潛質(zhì)三個考核方面，將員工年度業(yè)績考核分成A、B、C三檔，其中C檔表示個人能力出眾，B檔表示個人能力出眾同時還能指導別人，A檔則是個人能力出眾與具有團隊領(lǐng)導潛力，還善于使用能力出眾的人。同時人力資源部門還針對老員工特設(shè)一個A 檔，給予那些敢于使用能力超過自己的年輕員工，以促進企業(yè)內(nèi)部新老交替與管理創(chuàng)新。
“但企業(yè)大學也希望能給卜蜂蓮花帶來一種寬松的企業(yè)管理文化，允許新員工在犯錯改錯過程逐漸進步。”他透露，目前企業(yè)大學在設(shè)計培訓項目時，會刻意讓大學生用創(chuàng)新去解決卜蜂蓮花正面臨的某個業(yè)務(wù)難題，并在業(yè)績考核時重點考察他是否把培訓知識運用到實際工作，是否取得出色業(yè)績。
去年，王峰決定引進“外腦”，將領(lǐng)導力管理培訓系列外包給專業(yè)培訓機構(gòu)。在他看來，最早入學的大學生已接近完成5年職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，很多已成為卜蜂蓮花店長，現(xiàn)在是培養(yǎng)他們的企業(yè)家精神與領(lǐng)導力能力的時刻。
優(yōu)秀人才難留？
在王峰心里，正大企業(yè)大學不應(yīng)僅僅著眼在給“零售精英”干部培養(yǎng)計劃輸送成百上千的“合格”儲備干部，他需要的是培養(yǎng)“優(yōu)秀”的儲備干部。
優(yōu)秀儲備干部往往給卜蜂蓮花帶來意外的收獲——在一次改進物流的培訓項目里，一位儲備干部成功將貨物物流供應(yīng)次數(shù)從一天一次變成一天兩次，并將大包配送改成小包配送，短短一年給卜蜂蓮花超市減少約9700平方米的貨倉面積，直接讓企業(yè)省下2700萬元庫存成本；在近期的加強大供應(yīng)商合作培訓項目里，一位儲備干部嘗試賣家與超市聯(lián)合促銷，與展位優(yōu)化相結(jié)合，讓都樂香蕉通過卜蜂蓮花超市銷售的市場份額從原先的5%增長至約25%，僅在上海地區(qū)銷售額增加近17倍。
然而，隨著優(yōu)秀儲備干部陸續(xù)脫穎而出，如何留住這批人才，卻讓王峰一度感到苦惱。
此前，他曾經(jīng)歷過2004-2007年卜蜂蓮花業(yè)務(wù)發(fā)展停滯期的人員流失，當時高薪請來的70多位MBA碩士生由于看不到職業(yè)發(fā)展空間，紛紛離開易初蓮花。
如今，歷史似乎再度重演。一些被考核為B檔的員工認為“自己既然有能力帶領(lǐng)其他員工共同完成出色業(yè)績，就等同于擁有能力做管理層領(lǐng)導”，最終選擇離開卜蜂蓮花，去其他零售超市另謀高就。
為此，王峰建立一套企業(yè)大學學員回訪制度，定期通過學員溝通交流，隨時歡迎他們“歸隊”，至于考核成績?yōu)锳檔的優(yōu)秀員工，卜蜂蓮花則盡力挽留。
據(jù)王峰介紹，目前從正大企業(yè)大學畢業(yè)踏入卜蜂蓮花工作崗位的培訓生約有331位，今年預計還有400-500名畢業(yè)上崗，但整體員工流失率控制在5%以內(nèi)。
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本文標題：企業(yè)大學之惑
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