在最近的兩次CEO遴選上，瑞典公司沃爾沃集團(tuán)董事會(huì)保持了高度的一致性，他們極力發(fā)現(xiàn)的候選人，是能夠讓這家年逾80歲的企業(yè)“保持公司核心價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和壯大發(fā)展”，幸運(yùn)的是，兩次他們都實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。
時(shí)隔十四年，當(dāng)歐羅夫·佩森(Olof Persson)接替功成身退的雷夫·約翰森(Leif Johansson)，出任沃爾沃集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官時(shí)，他也“進(jìn)行了大刀闊斧的改革”，而在路徑上，顯然歐羅夫·佩森比雷夫·約翰森更有優(yōu)勢(shì)，首先，前者并非一個(gè)純粹的空降兵——從進(jìn)入沃爾沃集團(tuán)到成為總裁兼首席執(zhí)行官，他有六年的準(zhǔn)備時(shí)間；其次，雖然改革是激進(jìn)的，但改革之前，歐羅夫·佩森選擇了先去傾聽(tīng)，獲得支持，再推進(jìn)的方法——事實(shí)證明，這一方法非常奏效。
為什么是歐羅夫
在總裁與首席執(zhí)行官的繼任者計(jì)劃上，一向以挑剔著稱的沃爾沃集團(tuán)董事會(huì)再次有力捍衛(wèi)了他們的這一名聲。
雷夫·約翰森是以退休的方式結(jié)束他的職業(yè)生涯的，這給了沃爾沃集團(tuán)董事會(huì)以充足的時(shí)間來(lái)篩選合適的繼任者。候選人名單上，包括著來(lái)自沃爾沃集團(tuán)內(nèi)部和外部的一長(zhǎng)串候選人，他們經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的審查期，最終一個(gè)讓沃爾沃人并不陌生的名字被圈定成為“終極候選人”——?dú)W羅夫·佩森。
歐羅夫·佩森的職業(yè)生涯開(kāi)始于阿西布朗勃法瑞公司，在20多的時(shí)間里，他分別在Adtranz和龐巴迪公司擔(dān)任過(guò)多項(xiàng)高級(jí)管理工作。
2006年，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團(tuán)的一員，在擔(dān)任沃爾沃宇航總裁兼首席執(zhí)行官期間他成功實(shí)現(xiàn)了其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
兩年后，金融危機(jī)席卷全球，歐羅夫·佩森接任了沃爾沃建筑設(shè)備總裁兼首席執(zhí)行官職位。
作為一名管理者，歐羅夫·佩森篤信的“圣經(jīng)”是，“成長(zhǎng)過(guò)程就是經(jīng)驗(yàn)積累的過(guò)程”，他將每一次的工作經(jīng)驗(yàn)、改變都視為讓自己變得更聰明、更有經(jīng)驗(yàn)、眼界更開(kāi)闊的所在。
樸素實(shí)用的管理理念，給他本人和沃爾沃帶來(lái)的是驚喜，沃爾沃建筑設(shè)備被成功改組，成為行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)和規(guī)模最為成功的公司之一。
對(duì)交出漂亮成績(jī)單的候選人，沃爾沃集團(tuán)并沒(méi)有掉以輕心，一個(gè)完整的繼任者計(jì)劃隨即展開(kāi)，2011年5月1日~8月31日，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼助理首席執(zhí)行官，與時(shí)任總裁兼首席執(zhí)行官的雷夫·約翰森一起工作，直到9月1日后者離職，他正式接替其職位。
歐羅夫·佩森知道，生搬硬套此前經(jīng)驗(yàn)很難奏效，靈活地根據(jù)目前的職位調(diào)整自己的狀態(tài)，深刻理解自己想要得到什么，并且向著這個(gè)目標(biāo)努力最有價(jià)值，很快，他開(kāi)始了“走動(dòng)式探訪”：3個(gè)多月時(shí)間里，他幾乎走遍了沃爾沃集團(tuán)旗下公司，與接近250名中高層管理者進(jìn)行了談話。
這些談話集中在一些開(kāi)誠(chéng)布公的問(wèn)題上，比如一個(gè)核心的問(wèn)題就是，如果讓你改變這個(gè)公司，你會(huì)從什么地方著手？
坦誠(chéng)的溝通方式給歐羅夫·佩森帶來(lái)了收獲，關(guān)于變革，焦點(diǎn)集中在兩個(gè)地方：一是品牌，人們希望更好地發(fā)揮品牌在全球的地位和每個(gè)市場(chǎng)上的價(jià)值；二是內(nèi)部效率，人們建議要找到從流程和環(huán)節(jié)管理上入手整體提高運(yùn)營(yíng)效率的有效方法。
歐羅夫·佩森完美地繼承了沃爾沃集團(tuán)的“光榮傳統(tǒng)”，即以透明開(kāi)放的方式獲得決策的依據(jù)，但與此同時(shí)，他也更好地繼承了這家公司的另一個(gè)傳統(tǒng)——鐵腕。
在大刀闊斧地進(jìn)行變革，還是漸進(jìn)式改革中間，他選擇了前者，理由幾乎不容分說(shuō)——人們已經(jīng)將變革作為一個(gè)未來(lái)的重要目標(biāo)，時(shí)間彌足珍貴，與其每次變革一點(diǎn)點(diǎn)，不如提高效率一步到位。
行動(dòng)方案
歐羅夫·佩森和他的十人管理團(tuán)隊(duì)迅速制定了行動(dòng)方案：品牌方面分三步走，即針對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)研究旗下不同品牌的定位；針對(duì)相應(yīng)的品牌來(lái)規(guī)劃供給的產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格體系和銷售渠道；匹配相關(guān)的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃。
內(nèi)部效率則重點(diǎn)通過(guò)流程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。歐羅夫·佩森承認(rèn)，他喜歡鐵軌，兩條并行的長(zhǎng)長(zhǎng)的鐵軌總是一眼望不到頭，那意味著在正確軌道上駛向充滿希望的未知。“流程管理像鋪好的鐵軌，上面跑的就是企業(yè)，企業(yè)向前運(yùn)轉(zhuǎn)，一定要有很好的流程。也就是說(shuō)鐵路越暢通，火車自然跑得越快。”他補(bǔ)充說(shuō)，當(dāng)火車駛?cè)胱冘嚨罆r(shí)，“要很快地能夠做出決定，這樣火車才能前往你希望行駛的正確的軌道上。”
一家產(chǎn)品銷往190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有10萬(wàn)多名員工的企業(yè)，其最高管理團(tuán)隊(duì)只有十幾個(gè)人，意味著決策速度極快，但也意味著其傳導(dǎo)執(zhí)行策略的壓力巨大，歐羅夫·佩森說(shuō)，那太像一個(gè)巨型的輪盤，每一個(gè)環(huán)節(jié)的齒輪都必須咬合緊密，一旦哪一個(gè)齒輪不明白整個(gè)輪盤的走向，則會(huì)慢慢落后、脫節(jié)，甚至影響到整個(gè)輪盤的運(yùn)行。
因此，在日常管理和變革當(dāng)中，一個(gè)有效的方法就是實(shí)地宣講，從進(jìn)入到“終極候選人”序列開(kāi)始，歐羅夫·佩森就已經(jīng)體會(huì)到這個(gè)方法的價(jià)值，并且不斷使用這一方法。
其次是制定行之有效的工作時(shí)間表。大型企業(yè)的隱痛之一便是，臃腫、官僚，執(zhí)行不力，歐羅夫·佩森的解決方案是，從季度會(huì)議變?yōu)樵露葧?huì)議，再變?yōu)橹軙?huì)。他是讓時(shí)間周期不斷縮短和計(jì)劃快速執(zhí)行的推手。
以涵蓋8萬(wàn)多名員工的卡車業(yè)務(wù)為例，周一有管理層會(huì)議，周二有生產(chǎn)會(huì)議，周三有技術(shù)研發(fā)會(huì)議，周四有財(cái)務(wù)融資會(huì)議，周五有銷售會(huì)議。每逢周五，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一業(yè)務(wù)當(dāng)周的情況一目了然，了解了運(yùn)營(yíng)狀況就能夠做出相應(yīng)的調(diào)整，更能促進(jìn)決策的做出。
歐羅夫·佩森切身體驗(yàn)到其中的挑戰(zhàn)，他需要時(shí)刻知道，所有環(huán)節(jié)是否向著最初設(shè)定的方向前進(jìn)。
新的管理機(jī)構(gòu)按照相應(yīng)的時(shí)間表推進(jìn)整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，每個(gè)月歐羅夫·佩森都會(huì)進(jìn)行評(píng)估，出現(xiàn)的問(wèn)題，被要求在接下來(lái)的三個(gè)月內(nèi)解決。
管理哲學(xué)
“你不能等待”，這是歐羅夫·佩森的一個(gè)重要管理哲學(xué)。他允許錯(cuò)誤的出現(xiàn)，比如十個(gè)決策中可以錯(cuò)上兩個(gè)。“如果說(shuō)你要把所有的事情都考慮周全，考慮好再行動(dòng)，那你錯(cuò)過(guò)的就是大把的機(jī)會(huì)和時(shí)間。”
一邊行進(jìn)，一邊校正修改，歐羅夫·佩森就像是一枚精準(zhǔn)的雷達(dá)，既探測(cè)到內(nèi)部的種種發(fā)展?fàn)顩r，也探測(cè)到不確定的外部市場(chǎng)。“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要誠(chéng)懇地對(duì)待所有人，也要誠(chéng)懇地對(duì)待自己”，歐羅夫·佩森的經(jīng)驗(yàn)是，偶爾犯錯(cuò)，必須承認(rèn)。“我可是犯了不少錯(cuò)誤，但也不能總是犯錯(cuò)誤說(shuō)對(duì)不起。”
變革持續(xù)的十個(gè)月期間，歐羅夫·佩森學(xué)習(xí)的重要功課是停下來(lái)，讓后面的人跟上來(lái)。他承認(rèn)，自己習(xí)慣了求快，也習(xí)慣了管理層的快速抉擇，但回到企業(yè)大輪盤上，要保持同速、勻速的前進(jìn)，才能保證行動(dòng)的一致性。
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本文標(biāo)題：歐羅夫·佩森：繼任者如何展開(kāi)激進(jìn)式變革
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