不僅華為在羨慕雷軍的小米，中興手機(jī)也不例外。
從電信行業(yè)走向消費(fèi)市場、走向以粉絲人群的過程中，中興手機(jī)也必然遇到了企業(yè)文化、管理體制的鉗制。
第5億部中興手機(jī)下線之際，中興中興通訊執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁何士友剖露心跡，講述了中興手機(jī)的隱痛：欲謀求獨(dú)立，但內(nèi)部改革阻力太大。
“這是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松，”采訪之時(shí)，何士友剛從手機(jī)剪彩的祝賀儀式上走過來，但何士友沒有太多興奮，話里還透著幾分疲憊和無奈。
作為電信設(shè)備制造商，中興通訊的主要市場一向以運(yùn)營商為主。這是一個(gè)B2B的面向主要大客戶的市場，但手機(jī)業(yè)務(wù)卻需要以消費(fèi)者的最終體驗(yàn)為核心。
中興手機(jī)面臨著從運(yùn)營商定制B2B商業(yè)模式向B2C市場轉(zhuǎn)型，這是中興手機(jī)最大的挑戰(zhàn)。何士友自己也強(qiáng)調(diào)，中興手機(jī)必須脫離B2B系統(tǒng)的組織構(gòu)架模式，在渠道、產(chǎn)品和品牌領(lǐng)域進(jìn)行全面變革。
這幾年來，中興手機(jī)業(yè)務(wù)在B2C轉(zhuǎn)型過程中已經(jīng)遇到了內(nèi)部資源分配與業(yè)務(wù)線“鉗制”。中興手機(jī)業(yè)務(wù)線人員不足萬人，與中興總?cè)藬?shù)78000相比，僅為12.8%，但2012年中興終端產(chǎn)品營收258.4億元，卻占公司總收入30.7%。
從這些數(shù)據(jù)中不難看出，中興手機(jī)在人少、投入少的情況下，仍對(duì)整個(gè)集團(tuán)作出了很大貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)何士友講得很清楚，也在強(qiáng)調(diào)數(shù)字之后的對(duì)比，這是他的成績，也突出了他的不容易。
但話鋒一轉(zhuǎn)，他說，中興手機(jī)又接到了新任務(wù)，即2015年手機(jī)業(yè)務(wù)收入占整個(gè)中興集團(tuán)收入的50%。
千斤重?fù)?dān)之下，何士友開始向集團(tuán)“發(fā)炮”：“但中興集團(tuán)還是以B2B系統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的理念和文化、人員人數(shù)占比、資源投入比重，與中興手機(jī)目前的付出和貢獻(xiàn)不成正比。”
會(huì)哭的孩子有奶吃，何士友這番“訴苦”的背后，其實(shí)是希望中興集團(tuán)能給手機(jī)業(yè)務(wù)投入更多資源，而且“在組織架構(gòu)方面必須改革”，轉(zhuǎn)向更加適應(yīng)向B2C消費(fèi)者市場的高效運(yùn)作。
當(dāng)下，中興手機(jī)業(yè)務(wù)B2C變革的阻力主要來自集團(tuán)內(nèi)部，內(nèi)部對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)需要有一個(gè)更加開放和積極的心態(tài)，支持手機(jī)業(yè)務(wù)形成一個(gè)端到端的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)，這對(duì)中興手機(jī)的發(fā)展至關(guān)重要。
據(jù)了解，中興手機(jī)業(yè)務(wù)目前從供應(yīng)鏈、銷售到品牌投放等業(yè)務(wù)執(zhí)行，都在中興通訊內(nèi)部變成了“半獨(dú)立自主”狀態(tài)。但半獨(dú)立狀態(tài)還不能徹底解決手機(jī)業(yè)務(wù)機(jī)制問題，中興集團(tuán)內(nèi)部必須把B2B和B2C的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行區(qū)分。
目前，中興手機(jī)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品規(guī)劃和交互由手機(jī)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，但產(chǎn)品的銷售和營銷主要還依賴于B2B的組織平臺(tái)，供應(yīng)鏈采購和物流也是如此，這也導(dǎo)致從營銷、產(chǎn)品到銷售、物流等多個(gè)方面手機(jī)業(yè)務(wù)還無法形成一個(gè)完整的 “B2C通路”。
如果要實(shí)現(xiàn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，中興手機(jī)業(yè)務(wù)必須進(jìn)行調(diào)整，有更多的自主權(quán)。
中興手機(jī)部門成立之初，團(tuán)隊(duì)式協(xié)作是一個(gè)“矩陣”式公司所需要的，但隨著集團(tuán)三大業(yè)務(wù)線的不斷擴(kuò)大，必須減少業(yè)務(wù)和平臺(tái)組織相互之間的“鉗制”作用，提高運(yùn)行效率。
據(jù)何士友透露，投資者和資本市場也支持手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行組織變革，而不是目前與B2B系統(tǒng)設(shè)備共享一個(gè)組織平臺(tái)。“我認(rèn)為中興可以借鑒像諾基亞、以前的西門子、摩托羅拉等系統(tǒng)設(shè)備廠商獨(dú)立終端業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。”
B2B、B2C，是完全不同的商業(yè)模式和思維方式。受命要在2015年承擔(dān)中興一半的營業(yè)額，如此重任之下，中興手機(jī)正在謀求獨(dú)立，但對(duì)這個(gè)老牌通訊企業(yè)來說，向B2C的改革更為艱難。
今年，中興手機(jī)的目標(biāo)是打造精品手機(jī)，同時(shí)在銷售渠道、品牌營銷等方面也在推行變革。過去中興90%的市場來自與運(yùn)營商的合作，在大眾市場的消費(fèi)品牌還需要進(jìn)一步強(qiáng)化。
中國手機(jī)聯(lián)盟秘書長王艷輝認(rèn)為，中興手機(jī)下一步急需解決的問題是，消費(fèi)者對(duì)中興的品牌定位太低，與中興自己的產(chǎn)品定位不符，“目前包括中興在內(nèi)的大陸品牌近期都在主攻高端市場，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)首先在1000-2000元中端市場樹立品牌，然后再往高端突圍。”
據(jù)了解，2013年中興手機(jī)的品牌預(yù)算將成倍增加，品牌措施會(huì)面向年輕消費(fèi)群體開展一些大型體育及娛樂行銷的方式。具體建設(shè)將以中國、美國等市場為核心，目標(biāo)3年內(nèi)進(jìn)入全球前五大手機(jī)品牌。
事實(shí)上，不只中興手機(jī)，眾多的國內(nèi)手機(jī)企業(yè)都在向大眾市場迅速拓展，尤其是中興的競爭對(duì)手華為。兩家同城企業(yè)、同領(lǐng)域的競爭對(duì)手，在手機(jī)發(fā)展的思路上也有著異曲同工之處。
中興、華為同為從電信市場走出來的老牌設(shè)備商，同樣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)包袱沉重，但華為手機(jī)的策略比較清晰，如借助華為旗下海思自有處理器的優(yōu)勢，以性價(jià)比極優(yōu)的產(chǎn)品建立在消費(fèi)者中的高科技形象，快速推出旗艦產(chǎn)品樹立品牌。
相比之下，中興的策略不太明顯，產(chǎn)品定位本身就模糊不清。中興本來希望借助高配置高價(jià)格的產(chǎn)品，樹立高端形象，但其產(chǎn)品本身并沒有達(dá)到這一目標(biāo)。
比如去年中旬，中興推出了高端智能手機(jī)產(chǎn)品線——Grand智觀系列，并攜手中國電信發(fā)布了該系列最新產(chǎn)品Grand N970。從產(chǎn)品上看，Grand智觀N970，4.3寸超清屏，1.5G雙核， CDMA/GSM雙模，這個(gè)配置其實(shí)也就是一部標(biāo)配手機(jī)，1800元左右。
但中興把這手機(jī)定位為高配置手機(jī)，號(hào)稱高端，也做足了高端的噱頭。把一部比千元智能機(jī)高那么一點(diǎn)點(diǎn)的中檔手機(jī)冠上所謂“高端”的光環(huán)，人們只能看見你中興對(duì)手機(jī)定位的糊涂。
中興手機(jī)在品牌定位、市場營銷方面的轉(zhuǎn)型仍然艱難。
但中興更大的隱痛卻是體制的制肘。
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本文標(biāo)題：中興手機(jī)的隱痛：欲獨(dú)立、阻力大
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